به بزرگی یک سازمان کوچک
ریشه این رویکرد را باید در دگرگونی و پیش‌بینی‌ناپذیری‌های محیطی جست‌وجو کرد در سال‌های اخیر تحلیل‌های جدید در حوزه استراتژی نشان می‌دهد همان مقدار که سازمان‌های بزرگ در برابر دگرگونی‌های محیطی شکننده هستند، سازمان‌های کوچک در برابر آن‌ها مقاوم و تاب‌آورتر و به‌اصطلاح جدید پادشکننده هستند. سازمان‌های امروزین اگر به شیوه صحیح سازمان‌دهی شده باشند می‌توانند ماهیت دگرگونی‌های محیطی را از تهدیدهای متعدد و به‌شدت مخرب به فرصت‌های تجاری ارزشمند تبدیل کنند. اما رویکردهای جدید یکسره دربردارنده منفعت نیستند، طبیعی است که کوچک‌سازی، ایجاد گروه‌های خودگردان و مستقل مقیاس تولید را کاهش می‌دهد، هزینه‌های سربار را بیشتر می‌کند و با تاثیراتی این‌چنین سطح بهینه‌سازی منابع در بنگاه‌های اقتصادی را کاهش می‌دهد که به‌تبع آن ضرورتا کارایی افت می‌کند اما تاثیر مهیب قوهای سیاه ( عدم قطعیت‌های پیش‌بینی‌ناپذیر محیطی) آن‌قدر زیاد است که ایجاد شرایط مواجهه موثر با آن‌ها، جبران کاهش کارایی عملیاتی بنگاه‌ها را خواهد کرد اما برای سازمان‌دهی موثر در حوزه کوچک‌سازی و تفکیک سازمان به گروه‌های خودگردان کوچک قواعد و الزاماتی وجود دارد که باید موردتوجه قرار گیرد:
چرا استراتژی کوچک‌سازی موثر است
سازمان‌های بزرگ اگرچه بهره‌ور هستند اما قابلیت چابکی آن‌ها اندک است و ایجاد تغییر در آن‌ها دشوار زیرا آن‌ها به طیف وسیع‌تری از ذی‌نفعان مانند مشتریان و کارکنان متعهد هستند...
هرگونه کاهش تمرکز بر تغییر در این بنگاه‌ها ممکن است منجر به افت شدید بهره‌وری گردد و وقتی این خاصیت بازمان بر بودن تغییر توأم شود، تصمیم از آستانه ریسک‌پذیری مدیران بالاتر می‌رود و آن‌ها تبعات منفی چنین تصمیمی را آن‌چنان بزرگ می‌یابند که از انجام آن صرف‌نظر می‌کنند. اما سازمان‌های کوچک می‌توانند با هزینه اندک و در زمان کم از یک بازار خارج و به بازار دیگر وارد شوند، محصولی را کنار بگذراند و استراتژی توسعه محصول را پیش بگیرند و فراتر از آن با تغییر در همه این مولفه‌ها به‌سرعت مدل کسب‌وکار خود را عوض کنند از سوی دیگر ورود یک گروه کوچک به مجموعه نیز آسان است زیرا در ابتدا منابع زیادی را به خود اختصاص نمی‌دهد و با انجام روش‌های شبیه‌سازی استراتژیک ابتدا آن را در مقیاس خرد اجرا کرد و سپس به‌تدریج گسترش داد.
توجه هم‌زمان به بزرگی و کوچکی سازمان!
آیا می‌توان هم‌زمان از مزایای بزرگی و کوچکی سازمان بهره برد؟ بلی البته نه در حالت بیشینه بلکه در وضعیت بهینه! در استراتژی‌های کوچک‌سازی گروه‌های خودگردان درباره همه مولفه‌ها از یکدیگر جدا نیستند بلکه همگی از برخی مزیت‌هایی که برای همه به وجود آمده استفاده می‌کنند. این گروه‌ها از نشان تجاری مشترک بهره می‌برند که رفتارسازی خرید و تاثیر گذاری بر مخاطبین را برای همه آن‌ها فراهم می‌کند گویی قابلیت‌های مشترک در این برند نشان داده می‌شود و سازمان از بیرون به شکل یک بنگاه بزرگ و توانمند متجلی می‌شود اگرچه در درون به شیوه کوچک و چابک اداره می‌گردد. ایجاد قابلیت‌های مشترک محدود به نشان تجاری نیست، برخی فرایندهای دیگر هم می‌تواند به شیوه متمرکز انجام شود مثلا فرایند استخدام یا آموزش و توسعه منابع انسانی ازجمله حوزه‌هایی است که می‌تواند باهدف بهبود اثربخشی و کارایی به شیوه یکپارچه انجام گردد. گردش شغلی کارکنان در بین این گروه‌ها، ضمن آنکه بر جنبه‌های رضایت شغلی آن‌ها موثر است، موجب انتقال دانش و بینش‌های ضمنی بین گروه‌های مختلف خواهد شد.
توجه کافی به خودگردانی:
سازمان با گروه‌های کوچک، وقتی اثربخشی مورد انتظار را دارد که این گروه‌ها از درجه‌های کافی خودگردانی برخوردار شوند، هدف از ایجاد آن‌ها کم کردن بروکراسی، افزایش سرعت تصمیم‌گیری و انجام چابک فرایندها بوده است که همه این‌ها نیازمند تفویض اختیارات کافی برای استقرار دستگاه‌های مدیریتی متناسب شده برای همان گروه است. ایجاد تعادل میان برخورداری از مزیت‌های مشترک باقابلیت خودگردانی و تفویض کافی تصمیم‌گیری کلید موفقیت در استراتژی کوچک‌سازی سازمان خواهد بود. اگر این خودگردانی بتواند باسیاست‌های انگیزشی مالی مانند برخورداری اعضای گروه از سودآوری ناشی از عملکردشان هم‌افزا و یکپارچه گردد، تاثیر گذاری آن بسیار بیشتر خواهد بود.
توجه به تاثیر متقابل گروه‌های خودگردان بر یکدیگر
یکی از معیارهای اصلی موفقیت در کوچک‌سازی سازمان و ایجاد تیم‌های خودگردان، تحلیل تأثیرگذاری متقابل این گروه‌ها بر یکدیگر است. اینکه هرکدام چه مزیت‌هایی را برای دیگر تیم‌ها می‌تواند ایجاد کند و از چه مزیت‌هایی از جانب بقیه بهره‌مند شوند. به‌عبارت‌دیگر شکل و نوع تأثیرگذاری گروه‌ها بر هم معیار موفقیت جمعی آن‌ها خواهد بود. کدام‌یک می‌توانند برای دیگران بازار ایجاد کنند، کدام‌یک در حوزه خرید، قدرت چانه‌زنی تامین کنندگان را کاهش می‌دهند و کدام‌یک می‌توانند جریان‌های نقدی آزادی را برای بهره‌مندی دیگر اعضای گروه فراهم کنند.
گونه جدیدی از سرمایه انسانی
دگرگونی و پیش‌بینی‌ناپذیری در فضای کسب‌وکار و استراتژی‌های نوظهور تاثیر عمیقی بر ویژگی‌های سرمایه انسانی گذاشته است. در گروه‌های خودگردان کمتر بر مولفه‌های کارایی و بیشتر بر اثربخشی تاکید می‌گردد. در چنین سازمان‌هایی از نیروهایی با مشخصات پیمانکاران حرفه‌ای آزاد بیشتر بهره‌گیری می‌شود، کسانی که تمرکز بیشتری بر نوآوری و خلاقیت دارند و می‌توانند در گروه تحول ایجاد کنند. نکته مهم دراین‌باره آن است که نظام‌های مدیریت سرمایه انسانی شامل استخدام، حقوق و دستمزد، مدیریت عملکرد، پاداش و فرایندهای کاری برای این‌گونه از کارکنان با نیروهای انسانی سبک سنتی تفاوت‌های بارز دارد که در مقاله‌های بعدی به آن‌ها اشاره خواهد شد
*مشاور مدیریت استراتژیک
