فرض کنید کارمند یک شرکت هستید و ۱۰ سال سابقه کار دارید. هر روز صبح راس ساعت مشخصی از خواب بیدار می‏‏‌شوید، مدت زمان مشخصی کار می‏‏‌کنید و سپس در ساعت مشخصی به خانه برمی‏‏‌گردید. شغلی که الان دارید در دوران دانشجویی برایتان یک آرزو بود اما حالا آنقدرها هم برایتان جذاب نیست. حس می‏‏‌کنید کار برای کارفرما را دوست ندارید. با خودتان می‏‏‌گویید «کاش بیزنس خودم را داشتم.» دوست دارید استعفا دهید و برای همیشه با زندگی شرکتی خداحافظی کنید. اما حتی با تصورش، ترس وجودتان را فرا می‌گیرد. با خود می‏‏‌گویید «نکند بیزنسم شکست بخورد و از اینجا مانده و از آنجا رانده شوم؟»

سال ۱۹۰۳، یک شرکت فروش پستی صابون به نام صابون لارکین (Larkin) فردی جوان به نام فرانک لوید رایت را استخدام کرد تا «دفتری برای آینده» در شهر بوفالوی نیویورک طراحی کند. به‌نظر می‌‌‌رسید که نتیجه کار، یک شاهکار معماری هماهنگ، منسجم و بی‌‌‌نقص است که تمام مشکلات مدیریتی دفاتر کار را حل می‌‌‌کند.

بسیاری از کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران معتقدند تحولات و پیشرفت‌‌‌های بزرگی که در عصر هوش مصنوعی به وقوع پیوسته و خواهد پیوست شباهت زیادی به تحولات و پیشرفت‌‌‌های سریعی دارد که پس از اختراع ماشین چاپ توسط یوهانس گوتنبرگ اتفاق افتاد.

کارکنان نمی‏‏‌خواهند مدیران بدانند که آنها از هوش مصنوعی استفاده می‌کنند؛ حتی هنگامی‏‏‌که ابزار هوش مصنوعی خود را به محل کار می‏‏‌برند. مدیران عامل زیاد از هوش مصنوعی مولد حرف می‏‏‌زنند و آن را یک تکنولوژی متحول‌کننده می‏‏‌نامند و امیدوارند بهره‏‏‌وری را به‏‏‌شدت افزایش دهد. تنها یک مشکل وجود دارد: بسیاری از کارکنان می‏‏‌ترسند به استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی اعتراف کنند؛ چون می‏‏‌ترسند جایگزین‏‏‌پذیر به نظر برسند.

وقتی برای شغلی درخواست می‌‌‌دهید و رزومه خود را ارسال می‌‌‌کنید، رزومه شما باید فورا جلب‌‌‌توجه کند. استفانی فکرل مسوول گزینش سابق گوگل و انویدیا و مشاور کنونی منابع انسانی که تاکنون هزاران رزومه را رصد کرده است، می‌‌‌گوید: «درواقع رزومه در قالبی به وسعت ۱۰ تا ۶۰ ثانیه شما را روی کاغذ به نمایش می‌‌‌گذارد.

امروزه ما شاهد روندی هستیم که شرکت‌ها و کسب‌وکارها را به سمت مشتری‌محوری هر چه بیشتر سوق می‌دهد و نام‌های بزرگ و پرآوازه دنیای کسب‌وکار روز به روز دیجیتال‌تر می‌شوند. «برایان سیلوس» تحلیلگر ارشد دیجیتال و نویسنده و برنده جوایز پرشمار، ضمن معرفی کردن این تغییر و تحولات به‌عنوان آشفتگی جهانی، معتقد است آنچه بیش از هر چیز دیگری در آینده اهمیت دارد این است که بدانیم تکنولوژی‌های جدید قرار است چه بر سر تصمیم‌گیری‌ها و سیاستگذاری‌های شرکت‌ها و سازمان‌ها بیاورند؟ قرار است چه فرصت‌هایی از دل این تکنولوژی‌های دگرگون‌کننده بیرون آید و چگونه می‌توان و باید با این تغییر و تحولات سازگاری پیدا کرد و از دل آنها مزیت‌های رقابتی متعددی را استخراج کرد؟

پایداری مفهوم جدیدی است که روز به‌روز بیشتر مورد توجه شرکت‌ها قرار گرفته است؛ به‌خصوص از زمانی که تدوین گزارش پایداری شرکت‌های بورسی الزامی شد. طی یک دهه گذشته، پایداری سازمانی، از تمرکز صرف بر موضوعاتی همچون مسوولیت اجتماعی مبتنی بر حفظ حسن شهرت در حوزه اجتماعی و طرفداری از محیط‌زیست، به یک ضرورت استراتژیک برای دستیابی به عملکرد پایدار در حوزه‌‌‌های سه گانه اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی تبدیل شده است. سازمان‌های بزرگ، بدون توجه به استراتژی پایداری، دچار چالش شده‌‌‌اند و بدتر از آن، به دلیل تاثیرگذاری آنها در اقتصاد ملی‌‌‌شان، کشورهای خود را هم دچار مساله و حتی بحران‌‌‌ در حوزه‌‌‌های اجتماعی و زیست‌محیطی کرده‌‌‌اند. بنابراین تعلل در عدم‌رعایت اصول و الزامات پایداری، هزینه‌‌‌های پنهان سازمان‌ها و حتی کشورها را افزایش داده و با گذشت زمان اجرای آن را هم برای آنها سخت‌‌‌تر می‌‌‌کند. به همین دلیل ارائه گزارش پایداری شرکت‌های بورسی، به یک الزام تبدیل شده است.

برای غلبه بر خرده استرس‌‌‌های ناشی از بی‌‌‌اعتمادی شما می‌توانید به‌‌‌سرعت و بدون اتکا به سال‌های سال آزمون و خطا با همکارانتان اعتمادسازی کنید. کافی است به اعتماد از دریچه تازه‌‌‌ای نگاه کنید. چهار حوزه کلیدی وجود دارند که شما می‌توانید آگاهانه برای اعتمادسازی تلاش کنید تا تعاملات روزانه‌‌‌تان عاری از خرده استرس‌‌‌های ناشی از عدم‌اعتماد شود.

هر سازمانی که ارزش قابل‌توجهی داشته باشد، تلاش کرده فرهنگ، تکنولوژی و سیاست‌‌های خود را تغییر دهد تا نیازهای جدید کارکنان و مشتریان خود را منعکس کند. تغییرات نزدیک است، و یک مطالعه جدید از موسسه دلویت نشان می‌دهد که ۸۶‌درصد از مدیران معتقدند کارکنان نسبت به قبل به استقلال بیشتری نیاز دارند. به هر حال، تحول اصلی به فناوری مرتبط است: تنها ۵۶‌درصد از سازمان‌های پاسخ دهنده در بررسی دیجیتال PwC در سال ۲۰۲۲ آموزش خود را در زمینه ابزار و فرآیندهای جدید گسترش دادند. این شکاف بین پذیرش فناوری‌‌های جدید توسط سازمان‌ها و کارکنان، می‌تواند با تمرکز بر فرهنگ سازمانی و انجام تلاش‌‌های هماهنگ برای حفظ آن در طول تحول پر شود. عدم‌تمایل به رها کردن روش‌های فعلی، از تعریف و دستیابی به اهداف جدید که به رشد کارکنان و سازمان آنها کمک می‌کند، جلوگیری می‌کند.

دکتر علی قنبری مطلق، رادیوانکولوژیست و رئیس سابق اداره سرطان وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، در سومین روز «کنگره دوسالانه بین‌المللی انکولوژی کودکان (یادبود پروفسور پروانه وثوق)» که در تاریخ جمعه ۲۸اردیبهشت ماه در محل موسسه محک برگزار شد، در مورد «برنامه جهانی برای سرطان کودکان »(GICC) گفت: «در سال ۲۰۱۸، سازمان جهانی بهداشت با هدف افزایش۶۰درصدی نرخ بهبودی در کودکان مبتلا به سرطان، برنامه جهانی سرطان کودکان (GICC) را معرفی کرد.»

اگر پایداری یکی از اصول تامین یک شرکت باشد، منجر به کاهش هزینه‌ها، بهبود وجهه اجتماعی و رابطه با ذی‌نفعان می‌شود. یک پژوهش جدید نشان می‌دهد که چنین موضوعی مورد توجه شرکت‌ها قرار گرفته است. در حقیقت، در سال جاری پایداری یکی از اولویت‌های اساسی در ۷۱درصد از برنامه‌های تامین و تدارکات شرکت‌ها است؛ رقمی که افزایشی ۱۳درصدی نسبت به سال‌۲۰۲۱ را نشان می‌دهد. نهادینه ساختن پایداری در شیوه تامین و همکاری با حلقه‌های زنجیره تامین نیازمند سیاست و معیارهای دقیقی است. به‌عنوان مثال ممکن است تعهد تامین‌کنندگان به استانداردهای زیست‌محیطی یا استفاده از مواد اولیه پایدار مورد توجه باشد.

تعداد روزافزونی از آمریکایی‏‏‌ها با احساس عمیق تنهایی مواجهند و شیوه کار آنها که ارتباطات دیجیتال بیشتر و روابط شخصی کمتری دارد، این احساس تنهایی و انزوا را عمیق‏‏‌تر می‏‏‌کند. نیک اسکاردا، ۲۹ ساله دو شغل حمل‏‏‌ونقل و اداری را بر دوش می‏‏‌کشد تا از عهده هزینه‏‏‌های زندگی برآید. او پس از چند سال کار در حوزه حمل‏‏‌ونقل، یک دوست در آنجا پیدا کرده است. او در شغل اداری خود هم با همکارانش سلام و احوالپرسی می‏‏‌کند ولی هیچ یک را به خوبی نمی‏‏‌شناسد. می‏‏‌گوید: «یک نوع حس پوچی یا فقدان تعلق دارم.»

شفافیت در محیط کار تقریبا همه جنبه‌‌‌های چرخه زندگی کارکنان، از جذب و استخدام تا حفظ و توسعه آنها را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد. اما شفافیت در محیط کار چیست؟

سال ۱۹۸۳، سفر «هووارد شولتز» به ایتالیا نحوه مصرف قهوه را دگرگون کرد. او وقتی به کافه‌‌های میلان رفت فهمید که اروپایی‌‌ها بهتر از آمریکایی‌‌ها می‌‌دانند که این نوشیدنی چطور باید ارائه شود: یک اسپرسوی داغ که در یک کافه روستایی سرو می‌‌شد و باعث می‌‌شد مشتری‌‌ها صرفا برای دیدن یک چهره دوستانه جلوی کافه صف بکشند. قهوه در آنجا فراتر از یک نوشیدنی بود. یک تجربه بود. بعد از خانه و محل کار، کافه سومین جایی بود که مردم می‌توانستند دور هم جمع شوند، استراحت کنند و گپ بزنند.

کارکنانی که در تعیین هدف‏‏‌های روزانه‏‏‌شان پشتکار و انضباط دارند، نه تنها دستاوردهای بیشتری دارند و کار بیشتری انجام می‏‏‌دهند، بلکه نسبت به کارشان هم حس بهتری دارند. مدیران می‌توانند با رعایت یکسری اصول، تعیین اهداف روزانه را به عادت کارکنان خود تبدیل کنند. مایکل فلپس ۸ ساله که بود، مجموعه اهدافی را برای خود تعیین کرد. هدف درازمدتش این بود که یک روز در مسابقات المپیک حضور پیدا کند و برای مسابقات پیش رویش هم اهداف کوتاه‏‏‌مدت تعیین کرد. این عادت تعیین هدف برای تمرینات، جلسات و جنبه‏‏‌هایی از تعلیماتش با او ماند و در سال ۲۰۱۶ که از شنا بازنشسته شد، با ۲۸ مدال شامل ۲۳ مدال طلا - بیش از کل تعدادی که خیلی از کشورها تا به حال برنده شده‏‏‌اند- پرافتخارترین ورزشکار المپیک تمام دوران بود.