تعریف تحول دیجیتال به روشی معنی‌دار برای سازمان‌ها
پایداری؛ گام نخست در توسعه استراتژیک
اواخر سال ۲۰۲۰ گروه مشاوره بوستن (BCG) دریافت که ۸۰درصد شرکت‌ها قصد دارند که تحول دیجیتال را در سازمان‌شان سرعت بخشند. با این حال برای بسیاری از شرکت‌ها، نیروی کار و سرمایه‌گذاری‌های مربوط به تحول دیجیتال بهبود ارزش واقعی کسب‌وکار را به همراه نخواهد داشت، در سازمان به صورت گسترده مورد توجه قرار نخواهد گرفت و هرگز واقعا موفق نخواهد شد.
سوال این است که فراتر از هیاهوی تبلیغاتی، تصمیم‌گیرندگان چگونه می‌توانند مزایای ماندگاری که برای شرکت‌های‌شان منطقی باشد را درک کنند و چگونه می‌توانند استراتژی ایجاد کنند که برای تیم‌ها و شرکتشان نتیجه دهد؟
با تعریف موفقیت‌آمیز تحول دیجیتال (با تجزیه و تحلیل پیشرفته به‌عنوان محور اصلی) رهبران سازمان‌ها می‌توانند «زنجیره تامین تصمیم» پایدارخود را تسهیل کنند که این موفقیت را امکان‌پذیر می‌سازد. در اینجا مشکلات مشترک در تحول دیجیتال مدرن و اینکه چگونه تعریف تحول واقعی در متن سازمان، به شکل دادن نتایج معنی‌دار و پایدار کمک می‌کند را بررسی می‌کنیم.
تاریخچه اجمالی اشتباهات اخیر تحول دیجیتال
رهبران تمام بخش‌های کسب‌وکار به‌گونه‌ای به تحول مشغولند. با این حال تحول دیجیتال موفق نه‌تنها دشوار است، بلکه در واقع بسیار به ندرت اتفاق می‌افتد. در حقیقت به اعلام گروه مشاوران بوستون، ۷۰درصد از اهداف تحولات دیجیتال محقق نمی‌شوند و اغلب، پیامدهای بسیار مهمی را به همراه دارند. در بسیاری از موارد، شرکت‌ها به‌دلیل بی‌توجهی به الزامات تغییرات فرهنگی و عملیاتی لازم برای موفقیت، اهداف اصلی کسب‌وکار خود را گم می‌کنند. به‌نظر این موسسه مشکل معمولا از اینجا آغاز می‌شود.
در مثالی کاملا مستند، شرکت خودروسازی فورد تلاش کرد تا برای بهبود ویژگی‌های فناوری موبایل در محصولات خود بخش جدیدی را راه‌اندازی کند. بخش جدید عملا هیچ تطابقی با دیگر قسمت‌های شرکت نداشت و در نتیجه، نبود یکپارچگی باعث شد که با وجود سرمایه‌گذاری‌های کلان، اقدامات انجام شده به زوال بینجامد. در مثالی دیگر، شرکت پروکتراندگمبل برای تبدیل شدن به دیجیتالی‌ترین شرکت روی کره زمین اهداف گسترده‌ای را آغاز کرد. ولی از آنجا که رهبران این شرکت نتوانستند از ابتدای راه، اهداف را شفاف سازند این اقدام با مشکل روبه‌رو شد.
این عدم شفافیت در رهبری سازمانی و بینش امری شایع است. در ژانویه سال، ۲۰۲۱ شرکت دلویت دریافت که با وجود باور ۸۵درصد از مدیران عامل در مورد اهمیت تاثیر کسب‌وکار دیجیتال بر موفقیت، تنها ۴۰درصد از آنها از دید لازم برای هدایت سازمان دیجیتال برخوردارند.
به‌عنوان مثال رهبران سازمان‌ها برای تجزیه و تحلیل، با کندی مرتبط با شیوه‌های دستی سنتی دست و پنجه نرم می‌کنند. سنتی که قرار است با ابزارهای دیجیتالی و قابلیت‌های خودکار جایگزین شوند. حتی در شرکت‌هایی که بیشتر کارکنانشان توانایی تجزیه و تحلیل پیشرفته را درک می‌کنند، تغییر گسترده فرهنگی که شیوه‌های دیجیتال را ممکن کند با مقاومت روبه‌رو می‌شود.
استوارسازی فناوری صحیح بخشی از این معادله است. ولی گروه مشاوران بوستون پیش‌تر دریافته بود که «بین کمیت منابع اختصاص یافته به برنامه تحول و نتیجه، هیچ ارتباطی وجود ندارد.» بلکه معمولا کارکنان و رفتار آنها با یکدیگر، یعنی منابع انسانی، فرآیندها و فرهنگ شرکت است که به‌عنوان عامل تعیین‌کننده به‌شمار می‌رود.
هدایت ارزش واقعی از طریق تحول دیجیتال
تحول دیجیتال موفقیت‌آمیز با استراتژی کاملا شفاف آغاز می‌شود که بر دو اصل استوار است:
۱- تحول باید ایجاد شده و پایدار بماند؛
۲- تحول باید نتایجی واقعی و قابل اندازه‌گیری به همراه داشته باشد.
رهبران سازمان‌ها با توجه به این اصول می‌توانند بر همسویی تحول دیجیتال با برخی رفتارهای ویژه کارکنان که موفقیت اقدامات را تضمین می‌کند متمرکز شوند. در این مسیر و به‌عنوان بخشی از تحول دیجیتال سه مورد زیر می‌تواند به آنها کمک کند:
۱- کمک به استقلال فرهنگ اطلاعاتی جدیدی که به واسطه تحول دیجیتال میسر شده: رهبران سازمان‌ها معمولا تغییرات فرهنگی و مشارکتی مورد نیاز کارکنان را نادیده می‌گیرند. گروه مشاوران بوستون، تدوین دستور کار تغییر را توصیه می‌کند. برنامه‌ای که همسویی رهبران سازمان با آنچه برای تاثیر بر تغییر در رفتارها و مهارت‌های سازمان لازم است را تضمین کند.
۲- شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد و سرمایه‌گذاری بر بهبود تصمیم‌گیری در مورد آنها
گروه مشاوران بوستون یادآور می‌شود که بیشتر شرکت‌ها چشم‌اندازی روشن دارند که با مجموعه‌ای از اقدامات استراتژیک و نتایج کمی کسب‌وکار پشتیبانی شود و فناوری دیجیتال را به استراتژی کلی کسب‌وکار و مزیت رقابتی پایدار پیوند دهد. آن دسته از رهبران سازمان که ایجاد بینش‌های عملی هدفمند برای کارکنانشان و ترویج فرهنگ مشارکت را در اولویت قرار دادند، می‌توانند اقدامات مربوط به تحول دیجیتال را با اقدامات تیم‌ها و در نهایت شاخص‌های کلیدی عملکرد همسو سازند.
۳ - پیوند کوشش‌هایی که برای تحول انجام می‌شود با نتایج قابل اندازه‌گیری کسب‌وکار
تجزیه و تحلیل مدرن و موفق، گروه‌های سازمانی، ابزارهای اختصاصی و تعامل مبتنی بر ادراک مستقیم توسط کارکنان را در بر می‌گیرد. از آنجا که رهبران سازمان‌ها براساس بر پایه بهره‌گیری از این موارد با همتایانش مقایسه می‌شوند، با شروع تحول دیجیتال و برای دستیابی به نتایج معین و ایجاد مبنایی برای موفقیت، رهبران سازمان‌ها می‌توانند استفاده از این ابزارها را برای کارکنان منتخب هماهنگ کنند.
غلبه بر پیچیدگی با بهره‌گیری از مشارکت منطقی
تحول دیجیتال موفق همیشه پیچیده است. چالش‌های کسب‌وکار امروزی هم همین‌طور هستند. خوشبختانه راهکارهای دیجیتال و استراتژی‌های درست می‌تواند به همکاری داخلی بین تیم‌ها کمک کرده و شیوه‌های مقابله با مشکلات پیچیده را برای کارمندان و رهبران سازمان ساده سازد.
همان‌طور که موسسه مکنزی می‌گوید، «شرکت‌ها می‌توانند با تاثیر فعالیت‌های خود در درازمدت، روابطی سازنده‌تر را بین گروه‌ها و مزیت رقابتی پایدار را برای خود ایجاد کنند. با اولویت‌بندی این جنبه‌های پایدار در گام‌های نخست توسعه استراتژیک است که تحول دیجیتال نتایج واقعی و پایدار را برای کارکنان و شرکت به ارمغان می‌آورد.
