اشتباهات رایج در ادغام و تملیک شرکت‌ها
اولین رکن، ارزش پیشنهادی به مشتری است، که به مشتریان کمک می‌کند تا فعالیت‌هایشان را موثرتر، راحت‌تر یا مقرون به صرفه‌تر از روش‌های دیگر انجام دهند.
رکن دوم، فرمول سود است که از یک مدل درآمدی و یک ساختار هزینه تشکیل شده است که نحوه سودآوری شرکت و سرمایه نقدی موردنیاز را برای ادامه فعالیت مشخص می‌کند.
رکن سوم سرمایه‌هایی مانند کارکنان، مشتریان، فناوری و تکنولوژی، محصولات، امکانات و سرمایه مالی است که شرکت‌ها برای ارائه ارزش پیشنهادی به مشتری از آن بهره می‌جویند و در نهایت رکن چهارم فرآیندهایی مانند تولید، تحقیق و توسعه، بودجه بندی و فروش است.
در شرایط مناسب، یکی از این ارکان - منابع - می‌توانند از شرکت هدف خریداری، استخراج شده و در مدل تجاری شرکت خریدار قرار گیرد. چنین معاملاتی را استفاده از مدل کسب‌وکار می‌نامیم. در این حالت، یک شرکت نمی‌تواند به‌طور معمول سایر ارکان مدل کسب‌وکار تملیک شده را به خود متصل کند.
در حالت دیگر یک شرکت می‌تواند مدل کسب‌وکار شرکت هدف را خریداری و آن را جداگانه اداره کند و از آن به عنوان بستری برای رشد استفاده کند. این مدل را «ابداع مجدد مدل کسب‌وکار» می‌نامیم.
برای کاهش احتمال شکست در فرآیند ادغام و تملیک، باید بتوانیم خروجی مورد انتظار تصمیم‌مان را بسنجیم که در ادامه به تشریح این خروجی‌ها می‌پردازیم.
در اولین گام نمونه‌های خروجی مدل «استفاده از مدل کسب‌وکار (LBM)» را بررسی می‌کنیم:
مدیریت قیمت محصولات در بازار
مطمئن‌ترین راه برای مدیریت قیمت محصولات در بازار، بهبود محصول یا خدمتی است که هنوز در حال توسعه است. به عبارت دیگر، کالا یا خدمتی که مشتریانش مایل به پرداخت بیشتر برای بهره‌مندی از کارآیی بهتر همان محصول یا خدمت هستند. شرکت‌ها به طور معمول این کار را با خرید و تملیک اجزای بهبود یافته و سازگار با محصولات خود انجام می‌دهند. اگر چنین اجزایی در دسترس نباشند، دستیابی به فناوری مورد نیاز - که معمولا به صورت مالکیت معنوی و دانشمندان و مهندسانی که آن را ایجاد می‌کنند - می‌تواند مسیر پیشرفت محصول سریع‌تر از توسعه داخلی باشد. خرید ۲۷۸ میلیون دلاری اپل از طراح تراشه P.A. Semi در سال ۲۰۰۸ نمونه‌ای از چنین تملک‌هایی است. اپل تا قبل از این، ریزپردازنده‌های خود را از تامین کنندگان مستقل تهیه کرده بود. ارتقای دوام باتری تلفن‌همراه یکی از چالش‌های اپل برای بهینه کردن مصرف برق محصولاتش بود و از آنجا که این باتری‌ها توسط یک سازنده و برای چند کارخانه متعدد ساخته می‌شد و به‌طور خاص برای اپل طراحی نشده بود، بهینه‌سازی دشوار و متعاقبا عملکرد محصولات تحت تاثیر قرار می‌گرفت. همین موضوع باعث می‌شد اپل نتواند در قیمت‌گذاری با دست باز عمل کند.
این به آن معنی بود که اپل برای مدیریت قیمت محصولاتش در بازار و حفظ صرفه قیمتی خود، نیاز به خرید فناوری و توسعه تراشه داشت، که حرکتی کاملا منطقی بود. سیسکو نیز به دلایل مشابهی به این نوع تملیک‌ها تکیه کرده است. این شرکت، شرکت‌های کوچک با فناوری‌های پیشرفته تر را به فناوری‌ها و مهندسان خود در فرآیند توسعه محصول خود متصل کرده است.
کاهش هزینه‌ها
در بیانیه‌های خبری ادغام و تملیک، مدیران تقریبا همیشه قول می‌دهند که این تصمیم هزینه‌ها را کاهش می‌دهد. خرید منابع شرکت هدف، هنگامی‌که خریدار هزینه‌های ثابت بالایی دارد، به صرفه است. این معاملات زمانی موفقیت‌آمیز هستند که شرکت خریدار منابع خاصی را از شرکت خریداری شده به مدل کسب‌وکار موجود خود متصل می‌کند و بقیه منابع خریداری شده را از بین می‌برد یا به فروش آنها می‌پردازد.
استفاده از منابع شرکت هدف باید به گونه‌ای باشد که با تکیه بر اقتصاد مقیاس هزینه‌ها کاهش یابد. به عنوان مثال بسیاری از خانه‌ها در زمستان با نفت گرم می‌شوند. خرده‌فروشان نفت را معمولا ماهانه توزیع می‌کنند. اگر یک خرده فروش، رقیب خود را که در محله‌های مشابه خدمت رسانی می‌کند بخرد، شرکت خریدار اساسا در حال خرید مشتری‌های (منابع) رقیب است و می‌تواند هزینه‌های تکراری ارسال دو کامیون را که به مشتریان همسایه خدمات ارائه می‌دهند، از بین ببرند.
در اینجا منبع حیاتی مهم کامیون‌ها یا رانندگان نیستند، شرکت نیازی به سرویس‌دهی به مشتریان جدید ندارد. به همین دلیل این معامله باعث کاهش هزینه‌های خریدار می‌شود، اما اگر شرکت توزیع یک شرکت مشابه را در شهر دیگری خریداری کند، این تملیک هزینه خریدار را در یک منطقه جغرافیایی جدید تکرار می‌کند و در هیچ یک از شهرها هزینه‌ها کاهش پیدا نمی‌کند. برای شرکت‌ها در صنایعی که هزینه‌های ثابت، درصد زیادی از کل هزینه‌ها را تشکیل می‌دهد، افزایش مقیاس از طریق تملیک منجر به صرفه جویی در هزینه‌ها می‌شود. خرید‌هایی که با صرفه اقتصادی مقیاس در هزینه‌های اداری مانند منابع انسانی یا خدمات حقوقی توجیه می‌شود، اغلب تاثیرات منفی بر فرمول سوددهی دارند. به عنوان مثال وقتی نیویورک تایمز بوستون گلوب را خرید، هم افزایی عملیاتی چندانی وجود نداشت. همپوشانی‌های اداری در حوزه‌هایی مانند منابع انسانی و امور مالی برای اینکه یک معامله ثمر بخش باشد کافی نیست.
در دومین گام نمونه‌های خروجی مدل «ابداع مجدد مدل کسب و کار (RBM)» را بررسی می‌کنیم:
دومین وظیفه اساسی یک مدیر ایجاد زمینه برای رشد طولانی‌مدت روش‌های جدید و نوین کسب و کار است. عموما با ایجاد روش‌های جدید کسب‌وکار، ارزش مدل‌های تجاری موجود کمرنگ می‌شود. خریدهای RBM به مدیران کمک می‌کند تا از عهده این کار برآیند. اگر مدیران جریان‌های نقدی شرکت را با نرخی که بازار انتظار دارد رشد دهند، قیمت سهام شرکت فقط با هزینه سرمایه رشد می‌کند، زیرا این انتظارات قبلا در قیمت سهام فعلی آن لحاظ شده است.
برای بالا بردن ارزش سهام با نرخ رشد بیشتر، مدیران باید کاری را انجام دهند که سرمایه‌گذاران قبلا به آن توجه نکرده‌اند. مطمئن ترین منابع رشد غیرمنتظره درآمد و حاشیه، محصولات و مدل‌های کسب و کار نوگرا است. شرکت‌های نوگرا آن دسته از شرکت‌هایی هستند که محصولات اولیه آنها از پیشنهادهای رقبا، ساده‌تر و مقرون به صرفه ترند. آنها جای پای خود را در پایین بازار محکم می‌کنند ، سپس به سمت محصولات با عملکرد بالاتر و حاشیه سود بالاتر حرکت می‌کنند. اگرچه تحلیلگران بازار می‌توانند پتانسیل یک شرکت را در وضعیت کنونی اش ببینند، اما نمی‌توانند پیش‌بینی کنند که چگونه یک مدل نوآور با بهبود عملکرد خود، بازار را تکان و تغییر می‌دهد. بنابراین آنها رشد پایدار شرکت‌های نوگرارا دست کم می‌گیرند.
بخش پزشکی و تشخیصی جانسون و جانسون نمونه‌ای است از چگونگی ابداع مجدد یک مدل تجاری از طریق تملک شرکت هدف. از سال ۱۹۹۲ تا ۲۰۰۱ ، سبد محصولات این بخش عملکرد مناسبی داشته و رشد درآمد سالانه ۳درصدی را نشان می‌دهد. در همان دوره، این بخش چهار کسب و کار کوچک اما نوگرا را می‌خرد که باعث رشد بیشتر از آن مجموعه شد. مجموع این خریدها که از نوع RBM بود طی این مدت سالانه ۴۱درصد رشد کرد و روند رشد این بخش را از اساس تغییر داد.
اجتناب از اشتباهات در ادغام و تملیک
روش شما برای ادغام و تملیک باید کاملا با توجه به نوع خریدی که انجام می‌دهید تعیین شود. به‌طور مثال اگر شرکتی را برای بهبود اثربخشی مدل کسب و کار فعلی خود خریده‌اید، به طور کلی باید مدل کسب‌وکارش را منحل کرده و از منابع‌اش (نیروی انسانی-مشتریان-دارایی‌ها و...) بهره‌مند شوید. این همان کاری است که سیسکو با اکثر تملیک‌های حوزه فناوری خود انجام می‌دهد.
اما اگر شرکتی را برای مدل تجاری اش خریداری می‌کنید، مهم است مدلش را دست نخورده نگه دارید و بگذارید به فعالیت خود ادامه دهد. عدم درک اینکه چه چیزی را با چه هدفی می‌خرید باعث بزرگ‌ترین فاجعه‌های تاریخ تملیک‌ها شده است. بررسی خرید کرایسلر توسط دایملر در سال ۱۹۹۸ به مبلغ ۳۶ میلیارد دلار در این خصوص خالی از لطف نیست.
از حدود سال ۱۹۸۸ تا ۱۹۹۸، کرایسلر طراحی محصولات خود را به طور جدی ماژولار کرد و تامین قطعات خود به سایرین سپرد. این فرآیند طراحی به قدری ساده است که کرایسلر می‌تواند چرخه طراحی خود را از پنج سال به دو سال کاهش دهد (در مقایسه با حدود ۶ سال در دایملر) و می‌تواند اتومبیلی را با یک پنجم هزینه سربار مورد نیاز دایملر طراحی کند. در نتیجه، در این دوره کرایسلر یکسری مدل‌های بسیار محبوب را معرفی کرد و هر سال تقریبا یک بخش قابل توجه از بازار را به دست آورد. هنگامی که مالکیت کرایسلر توسط دایملر اعلام شد، تحلیلگران مالی نگرانی‌های خود را در خصوص مدیریت هزینه‌های شرکت مطرح کردند و دایملر پاسخ داد که ادغام شرکت‌ها ۸ میلیارد دلار هزینه «زائد» را از بین می‌برد.
اما هنگامی که دایملر منابع کرایسلر (برندها، دلالان، کارخانه‌ها و فناوری) را در فعالیت‌های خود قرار داد، ارزش واقعی خرید (تولید سریع محصولات و فرمول سود کرایسلر) ناپدید شد. در واقع به‌نظر می‌رسد دایملر باید مدل تجاری کرایسلر را به عنوان یک نهاد جداگانه حفظ می‌کرد و منابع آن را در دل مجموعه خود به کار نمی‌برد مانند آنچه در RBM داشتیم.
در پایان ذکر این نکته خالی از لطف نیست که شرکت‌ها هر ساله بیش از ۲تریلیون دلار برای تملیک صرف می‌کنند و این در حالی است که مطالعه‌های انجام شده میزان شکست ادغام و تملیک در جهان را بین ۷۰ تا ۹۰درصد نشان می‌دهد. با این تفاسیر باید بیش از پیش مدیران توسعه کسب و کار شرکت‌ها شانه به شانه مدیران مالی در تصمیم‌گیری‌های ادغام تملیک مشارکت کنند تا احتمال شرکت ادغام تملیک‌ها کاهش یابد.
