واکاوی شرکت‌های هواپیمایی موفق که روی قابلیت‌های تحلیلی پیشرفته سرمایه‌گذاری می‌کنند
دشواری‌های ایجاد توازن بین سودآوری و عملکرد
این سیاست‌ها شامل عدم‌پ‍ذیرش مسافرانی است که به‌رغم پرداخت مبلغ بلیت نتوانسته‌اند طبق زمان‌بندی اعلام‌شده در فرودگاه حاضر شوند. مسلما روبه‌رو شدن با این گروه از مسافران خشمگین دشوار است و استرس و فشارهای وارد شده بر کارکنان پایانه‌های پذیرش مسافر و کارکنان دفاتر هواپیمایی و البته هزینه‌های جبران خسارت مسافران را نباید نادیده گرفت. یکی دیگر از قوانینی که این شرکت تصمیم به اجرای آن گرفته است، افزایش نرخ OTP است که شامل مدیریت زمان کلی پرواز، از پذیرش تا فرود در فرودگاه مقصد می‌شود. چنین الزاماتی منجر به مدیریت بهتر برنامه زمانی پروازها شده، اما در عین حال شرکت را با کاهش نرخ مشتریان و افزایش هزینه‌های خدمه روبه‌رو کرده است.
بسیاری از شرکت‌های هواپیمایی ارزان‌قیمت تلاش می‌کنند برنامه‌ریزی بهتری در زمینه مدیریت زمان تخلیه مسافر و پذیرش مسافر جدید داشته باشند. اما برای حفظ نرخ OTP مسافران باید زودتر از زمان مقرر تشریفات پرواز را انجام دهند و در داخل هواپیما یا تونل‌های اتصال به هواپیما منتظر بمانند. چنین مصالحه و بده‌بستانی مزایا و معایبی برای کسب‌وکارها دارد؛ بزرگ‌ترین مشکل این است که بسیاری از خطوط هواپیمایی نمی‌توانند از مثبت یا منفی بودن عواقب تصمیمات خود باخبر شوند و اغلب از پیدا کردن راه‌حلی موثر برای چنین مشکلی نیز عاجز هستند. بسیاری از شرکت‌ها از تجربه چنین وضعیتی خسته هستند، اما شاید راه‌حلی وجود داشته باشد.
عملکرد عملیاتی مطلوب
برخی شرکت‌های هواپیمایی در ایجاد توازن میان بده‌بستان‌های مشابه در حوزه عملیاتی، عملکرد خوبی داشته‌اند. این شرکت‌ها برخی ویژگی‌های مشترک دارند. نخست، برخورداری از تعهدی شفاف در خصوص اجرای الزامات است. شرکت دلتا (Delta Air Lines) نمونه‌ای از یک شرکت هواپیمایی است که زمان‌بندی‌های بسیار دقیقی دارد. شعار شرکت آلاسکا (Alaska Airlines) «پروازهای ایمن، به‌موقع، با نازل‌ترین قیمت برای بارهای شما» است. در اروپا شرکت هواپیمایی رایان‌ایر (Ryanair) به‌دلیل برآوردن انتظارات مسافران و البته ارائه قیمت‌های پایین و داشتن عملکرد خوب در پروازهای به‌موقع، شهرت مناسبی دارد. تعدادی از خطوط هوایی آسیایی و خاورمیانه توانسته‌اند انتظارات مسافران خود را به‌خوبی پاسخ دهند و سطوح بالایی از خدمات را عرضه کنند. این شرکت‌ها به‌رغم چالش‌های فراوان پیش روی صنعت هواپیمایی، به نرخ رشد قابل‌توجهی دست پیدا کرده‌اند.
همچنین خطوط هوایی موفق با اتخاذ فناوری‌های تجزیه‌وتحلیل پیشرفته از مزایای واقعی این بده‌بستان بهره‌برداری می‌کنند. شرکت هواپیمایی قطر (Qatar Airways) اخیرا سیستم مدیریت عملکرد پیشرفته‌ای را راه‌اندازی کرده است که امکان تصمیم‌گیری زمان واقعی و همچنین گردآوری اطلاعات دقیق در خصوص عملکرد شرکت را فراهم می‌کند. شرکت ساوت‌وست (Southwest Airlines) از ابزارهای پیشرفته مدیریت بحران با هدف افزایش نرخ عملکرد به موقع به بیش از ۳۰ درصد در روزهایی که خدمات شرکت با اخلال مواجه شده است، استفاده می‌کند.بسیاری از شرکت‌های هواپیمایی ارزان‌قیمت نه‌تنها توانسته‌اند نرخ OTP را بالاتر از میانگین صنعت حفظ کنند، بلکه نرخ بالای رضایت مسافران را کسب کرده و ساختارهای هزینه مناسبی را تحقق بخشیده‌اند. شرکت هواپیمایی Azul مستقر در آمریکای‌جنوبی نمونه‌ای از این شرکت‌ها است.
چرا برخی شرکت‌های هواپیمایی به دنبال بهبود شرایط خود هستند؟
چالش بهبود عملکرد اجرایی و حفظ همزمان سودآوری برای برخی از خطوط هوایی صرف‌نظر از اندازه و نوعشان، روزبه‌روز پیچیده‌تر می‌شود. ارتباط متقابل میان عواملی نظیر نرخ OTP، بهره‌وری خدمه پرواز، بهره‌برداری از هواپیما تحت برنامه‌ریزی‌های کاملا متفاوت و در مواجهه با تغییرات آب‌وهوایی روزانه، مشکلات فنی و ترافیک پرواز، حتی بهترین شرکت‌های هوایی را با مشکلاتی روبه‌رو کرده است. مشکلات مربوط به مشاغل این صنعت نیز چالشی دیگر است؛ به‌ویژه برای خطوط منطقه‌ای. در کنار تمامی موضوعات اشاره شده، مشتریان متقاضی عرضه محصولات و خدمات بهتر، تجربه خرید منحصربه‌فرد، پاسخ‌گویی به موقع در شرایط بحران و اختلال، خدمه خوش‌برخورد و البته مهم‌تر از همه ایمنی پرواز هستند که با قیمتی پایین ارائه می‌شود. به باور ما خطوط هوایی در حال حاضر با سه مشکل اصلی روبه‌رو هستند: عدم توانایی در تعیین اولویت‌ها، فقدان اطلاعات کافی و سیستم‌های گزارش‌دهی و تمرکز بر بهبود سیستم‌های اجرایی به جای توجه به مشتریان.
مبادله پایاپای: در تمامی روزهای کاری هر خط هوایی، تصمیم‌گیری‌های عملیاتی به صورت ابتکاری و محلی انجام می‌شود. دلیل این امر عدم وجود سیستم‌های یکپارچه‌ای است که امکان انتخاب از میان گزینه‌های موجود را به مدیران می‌دهد، نظیر تصمیم‌گیری برای فعالیت یا استراحت خدمه که معمولا بر اساس نظام‌نامه صنعت پس از انجام چند پرواز پیاپی اجازه استراحت به خدمه داده می‌شود. همین‌طور می‌توان به انتخاب‌های بلندمدتی اشاره کرد که به‌صورت صریح مورد بررسی قرار نمی‌گیرند. برای مثال از واحد نیروی انسانی خواسته می‌شود بر کاهش حقوق و بهبود بهره‌وری کارکنان تمرکز داشته باشد و نه نظارت بر تعامل کارکنان با سازمان یا کمک به افزایش رضایت مشتریان. نیروی انسانی سازمان از قبیل خدمه زمینی و کارکنان بخش پذیرش مسافر اغلب مانعی بر سر راه تحقق اهداف سازمان هستند. برای مثال طراحی برنامه‌های کاری خدمه و اجرای آنها بدون دریافت بازخورد به‌منظور امکان‌سنجی و بررسی هزینه‌های اجرا امری رایج در شرکت‌های هواپیمایی است.
داده و گزارش‌دهی: معمولا شرکت‌های هواپیمایی شکاف‌های عمیقی در دسترسی به اطلاعات و بهره‌برداری از آن تجربه می‌کنند. آنها می‌توانند به داده‌ها در سطح بالا و نیز گزارش‌هایی از رویدادهای پرواز دسترسی داشته باشند. اما شرکت‌ها و متصدیان عملیاتی آنها اغلب با کمبود داده‌ها و گزارش‌هایی که مسائل سیستماتیک را شناسایی می‌کنند، مواجهند. همچنین شرکت‌های هواپیمایی اغلب گزارش‌های یکپارچه که داده، اهداف شرکت و بده‌بستان‌ها را به هم مرتبط می‌سازد، در اختیار ندارند.تمرکز بر سیستم: در کارکرد عملیاتی، تمرکز معمولا روی اداره سیستم است و اثر مشتری یک ملاحظه ثانویه است. چنین ذهنیتی باعث می‌شود تمرکز روی تجربه مشتری وجود نداشته باشد؛ اگرچه بیشتر تعاملات بین کارکنان شرکت و مشتریان از سوی واحدهای عملیاتی مدیریت می‌شود. به عنوان مثال، کارکنان خط مقدم (که به‌طور مستقیم با مشتری سروکار دارند) اغلب آموزش لازم را در مداخلات ساده‌ای که می‌تواند رضایت مشتری را افزایش دهد، نمی‌بینند.
ارزیابی محرک‌های بهبود عملکرد عملیاتی
موسسه تحقیقاتی بوستون با انجام مطالعه‌ای پیرامون عملکرد عملیاتی تعدادی از شرکت‌های هواپیمایی در اواخر سال ۲۰۱۶ و اوایل ۲۰۱۷ میلادی به نتایجی دست پیدا کرده است. پژوهش مذکور بر معیارهای عملکرد عملیاتی نظیر OTP و بهره‌وری (نظیر بهره‌برداری از ناوگان هوایی) و همچنین میزان رضایت مشتریان و تعامل کارکنان سازمان متمرکز بوده است. با توجه به تفاوت‌های سیستماتیک و چالش‌های مختلف پیش روی هر یک از شرکت‌های هواپیمایی و همچنین توان هر یک از آنها در مدیریت وقایعی نظیر کیفیت نامناسب آبوهوا، بررسی‌های موسسه بوستون به نتایج قابل‌توجهی دست پیدا کرده است. در ادامه به بخشی از این مشکلات اشاره می‌شود.
برای بسیاری از شرکت‌های هواپیمایی که به صورت شبکه‌ای یا منطقه‌ای فعالیت می‌کنند نرخ OTP برای هواپیماهای پهن‌پیکر کمتر از انواع دیگر هواپیماهاست. اگرچه انتخاب چنین نرخی احتمالا به صورت عمدی به دست شرکت‌های هواپیمایی و به نفع مسافرینی که تاخیر دارند شکل می‌گیرد، اما نباید اضطراب ناشی از تاخیر پرواز سایر مسافران را نادیده گرفت. رضایت مشتریان با در نظر گرفتن نرخ OTP همواره با عملکرد مطلوب ارتباط مستقیم نداشته است. ارائه یا عدم ارائه اطلاعات به موقع در خصوص تاخیرهای پروازی از سوی شرکت‌های هواپیمایی، زمان انتظار، دلایل تاخیر از جمله عواملی است که تاثیرات مثبت و البته منفی قابل‌توجهی بر درک مسافران از عملکرد شرکت خواهد داشت.
نحوه مدیریت اختلالات نیز از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است. برای مثال، در جریان اعتصاب کارکنان ترافیک پرواز، خلبانان دو هواپیمای اروپایی مجبور به توضیح دلایل تاخیر به مسافران در سالن ترانزیت و در داخل کابین هواپیما شدند. در پرواز یکی دیگر از شرکت‌های هواپیمایی، کاپیتان نه‌تنها دلیل تاخیر بیش از دو ساعته را توضیح نداد بلکه حتی به مسافران خوشامد هم نگفت. بنابراین می‌توان گفت حتی در یک شرکت هواپیمایی نیز نحوه برخورد با اختلالات پیش آمده و مدیریت آنها به نحوه تصمیم‌گیری مدیران محلی ختم می‌شود.به همین ترتیب، گرچه تمامی خطوط هوایی مدعی تمرکز بر تجارب مشتری دیجیتال هستند، اما تجربه واقعی مشتریان به طرز قابل‌توجهی متفاوت است. برای مثال، یکی از شرکت‌های هواپیمایی ارزان‌قیمت مشتریانی را که خواهان بررسی اطلاعات مربوط به نرخ OTP شرکت هستند به منبعی دیگر ارجاع می‌دهند.
همان‌طور که قبلا اشاره شد، به لطف دستاوردهای نوین حوزه فناوری، انتظارات مشتریان همواره در حال تغییر است. بنابراین، اگر اطلاعات OTP یک شرکت هواپیمایی به اندازه رقبا قابل اعتماد نباشد و شرکت نگران تاثیر این موضوع بر تعداد پروازهای خود باشد، باید نسبت به شناسایی مشتریان ناراضی و ارائه پیشنهادهای مناسب به آنها، زمینه وفاداری هر چه بیشتر آنان فراهم آورده شود. با این وجود هنوز هم بسیاری از شرکت‌های هواپیمایی از ارائه اساسی‌ترین خدمات دیجیتال به مشتریان خود ناتوان هستند.
اتخاذ رویکردPMOP
به باور ما ایرلاین‌ها می‌توانند به واسطه درآمد ده‌ها میلیون دلاری حاصل از بهبود عملکرد عملیاتی خود به سودآوری قابل توجهی دست پیدا کنند. رویکرد مورد نظر موسسه بوستون با عنوان سودآوری بیشینه با بهبود عملکرد عملیاتی (PMOP) چشماندازی یکپارچه و تحلیلی را در برمی‌گیرد. این رویکرد تمامی افقهای برنامه‌ریزی (بلندمدت، کوتاه‌مدت و میان‌مدت) و تمامی فرآیندها (برنامه‌ریزی شبکه‌ای، برنامه‌ریزی فعالیت خدمه و نگهداری ناوگان) و گزینه‌های موجود برای تصمیم‌گیری را در نظر دارد. از آنجا که خطوط هوایی مختلف ویژگی‌های منحصربه‌فردی دارند، ارزیابی چنین عواملی به‌عنوان محرک فرآیندهای سازمانی و تیمی شامل نوع تصمیم‌گیری، نحوه جمع‌آوری، ذخیره و کاربرد اطلاعات و نقش ابزارها و اطلاعات در اتخاذ بهترین تصمیمات و ارائه مطلوب‌ترین خدمات به مشتریان، برای هر شرکتی الزامی به نظر می‌رسد. تمامی گزینه‌های موجود برای تصمیم‌گیری باید در قالب استراتژی‌های اصلی سازمان سنجیده شوند. برای مثال، شرکت هواپیمایی دلتا در حال حاضر با چالش نوسازی ناوگان خود روبه‌رو است و این موضوع به نوبه خود فشارهای قابل‌توجهی بر نرخ OTP این شرکت وارد می‌کند. همزمان شرکت‌های هواپیمایی ارزان‌قیمت توانسته‌اند به واسطه استفاده از هواپیماهای جدید (به‌دلیل نیاز کمتر به اختصاص زمان برای فرآیندهای نگهداری) زمان تخلیه و مسافرگیری مجدد را به حداقل رسانده و زمینه رضایت مشتری و نیروی انسانی را فراهم آورد.
هشدار: راه‌حل واحدی در کار نیست
تلاش برای ایجاد توازن میان عوامل متعدد تاثیرگذار بر عملکرد عملیاتی شرکت‌های هواپیمایی در دستیابی به سودآوری به‌رغم استراتژی‌های مختلف، یاری می‌رساند. همان‌گونه که در حل مشکلات مربوط به کسب‌وکاری‌های مختلف نمی‌توان از راه‌حلی واحد بهره گرفت، در حل چالش‌های شرکت‌های هواپیمایی نیز نباید انتظار دستیابی به راه حلی واحد را داشت. برای برخی از خطوط هوایی ضعیف افزایش سودآوری مستلزم اعمال تغییراتی است که تمامی فرآیندها و وظایف عملیاتی سازمان را در بر می‌گیرد.
مهم‌ترین چالش برای شرکت‌های هواپیمایی یافتن توازن مطلوب با هدف دستیابی به حداکثر سودآوری است. بهبود OTP به واسطه بهره‌برداری از ناوگان ذخیره یا خدمه زمینی راه‌حلی آسان است اما لزوما منجر به افزایش سودآوری نمی‌شود. برای اغلب شرکت‌های هواپیمایی بهترین راه‌حل هنوز هم شامل انتخاب از میان بهترین گزینه‌ها و دستیابی به نوعی بده‌بستان است. شرکت‌هایی که بتوانند از این بده‌بستان در فضای کسب وکارشان با هدف افزایش بهره‌وری عملیاتی استفاده کنند و همزمان زمینه‌های مدیریت هزینه‌های نگهداری وکسب رضایت مشتریان خود را فراهم کنند، به حاشیه سود ۵ تا ۱۰ درصدی دست پیدا خواهند کرد. این تلاش‌ها پیچیده بوده و مستلزم هزینه‌های زمانی است.در دنیای به شدت رقابتی صنعت هواپیمایی نتایج چنین تلاش‌هایی متوجه مشتریان، کارکنان و سرمایه‌گذاران خواهد بود. خطوط هوایی نیز در جریان این تحولات از مزایای بلندمدت مهارت‌های تحلیلی و تصمیم‌گیری پیشرفته بهره‌مند خواهند شد.
ارسال نظر