الگوریتمی برای یک مدیر عامل موفق در قرن ۲۱ (بخش دوم و پایانی)
راهنمایی برای ساخت یک شرکت با میراثی بزرگ
همچنین گفتیم که گروه مشاوره بوستون در یک پروژه تحقیقاتی طی چند سال، بیش از ۴۵۰ مدیر عامل را در آمریکا و کانادا مورد بررسی قرار داده و به معیارهایی برای شناسایی مدیران عامل موفق‌تر در قرن حاضر دست یافته است.
به همین منظور، گروه بوستون مطالعه خود را بر چند فاکتور که با یک دوره تصدی موفقیت‌آمیز ارتباط مستقیم دارند، متمرکز کرد. این فاکتورها عبارت بودند از: یک حکایت استراتژیک جذاب و متوازن، تعامل با ذی‌نفعان، تعهد و وظیفه‌شناسی در سازمان، اقدامات مزیت رقابتی و یک نقش مثبت بلندمدت. چیزی که مدیران عامل موفق‌تر را از دیگران متمایز می‌کند، مهارت آنها در به کار بردن و تلفیق این پنج عنصر متمایز است.
سه فاکتور اول الگوریتم موفقیت مدیران عامل را هفته گذشته شرح دادیم و این هفته به توضیح دو فاکتور دیگر، یعنی اقدامات مزیت رقابتی و نقش مثبت بلندمدت می‌پردازیم.
۴) تعیین توالی اقدامات اجرایی برای توسعه سازمان و نه غلبه بر آن
مدیران عاملی که موفق‌تر از بقیه هستند، اقدامات استراتژیک خود را با یک سرعت و توالی خاصی انجام می‌دهند که سازمان را به چالش می‌کشد و باعث می‌شود همیشه یک حس رضایت از خود وجود نداشته باشد. آنها این کار را با ارزیابی دقیق روزنه‌های خارجی شناسایی فرصت و ظرفیت داخلی سازمان برای تغییر انجام می‌دهند.
«باید برای کارکنان جا می‌انداختیم که قطعه‌های مختلف تحولی که می‌خواهیم داشته باشیم با هم جور می‌شوند و صرفا یک مجموعه فعالیت مستقل از هم نیستند. کاری که انجام می‌دادیم توالی و منطق خاصی داشت. نمی‌توانید سعی کنید کارهای خیلی زیادی انجام دهید، اما اگر تلاش‌های شما نیروبخش باشند، انرژی بیشتری پیدا خواهید کرد.»
-ون‌سان فورلنزا (مدیرعامل و رئیس هیات مدیره شرکت تکنولوژی پزشکی Becton Dickinson)
«سازمان‌های زیادی وجود دارند که سعی می‌کنند تغییر را به شیوه‌ای که همه را راضی نگه می‌دارد پیش ببرند. روش خوب برای دانستن اینکه تغییر را به شکل موثری پیش می‌برید این است که بدانید تاکید مردم بر چیست.»
-فرانک بلیک (رئیس غیراجرایی هیات‌مدیره شرکت دلتا ایرلاینز؛ از مدیران پروکتل‌اند گمبل)
تحقیقات ما نشان داده موفقیت مدیران عامل چقدر به تعداد و نوع اقداماتی که انجام می‌دهند، مرتبط است. مدیران عامل موفق، در نقطه بهینه تغییر، اقداماتی برای تغییر شکل پرتفوی شرکت خود انجام می‌دهند؛ یعنی بر اساس شرایطی مشخص، به تملک بنگاه یا حذف یک فعالیت اقدام می‌کنند. به عبارت دیگر، آنها بین اضطرار و مهار کردن شرایط توازن ایجاد می‌کنند و پرتفو را به تدریج تکامل می‌دهند، نه اینکه بگذارند ساکن بماند یا تغییرات زیادی را به یک باره تحمل کند (شکل ۱).
اگر تعریف «اقدامات استراتژیک» را گسترده کنیم و از تغییرات پرتفوی فراتر ببریم تا اقدامات تخصیص سرمایه و دیگر تحولات مهم که بر عملکرد شرکت اثر می‌گذارند را هم شامل شود، الگوی مشابه دیگری ظاهر می‌شود. شکل ۲ بر مجموعه گسترده‌ای از اقدامات استراتژیک مبتنی است که فقط ادغام‌‌ها و حذف فعالیت‌ها را شامل نمی‌شود، بلکه برنامه‌های تحول عمومی، تغییرات بزرگ برای سیاست‌های مالی، اقدامات تغییر ساختار اساسی و راه‌اندازی مجدد پروفایل هزینه‌های تحقیق و توسعه را هم دربرمی‌گیرد. بار دیگر، باید بگوییم مدیران‌عامل موفق‌تر، یک میانبر که مزیت قابل‌توجهی دارد، پیدا می‌کنند.
مدیران عامل و اعضای هیات‌مدیره، برای انجام اقدامات استراتژیک، یک سری فاکتورهای مطلوب را مورد تاکید قرار می‌دهند: پیش‌بینی روند صنعت، زمان‌بندی درست، تقویت یک سری قابلیت‌ها قبل از انجام ریسک‌های جسورانه و مرتبط کردن اقدامات به یک استراتژی تخصیص سرمایه مبسوط‌تر.
«شرایط دنیا ما را مجبور کرد یکی از بازوهای پورتفوی خودمان – یعنی کشاورزی یا تغذیه – را از طریق ادغام شدن رشد دهیم. نمی‌توانستیم روی هر دو اینها کار کنیم. کشاورزی را انتخاب کردیم، چون فکر می‌کردیم راه آسان‌تر این است که در حوزه سلامت و تغذیه فروش داشته باشیم و در عرصه کشاورزی خرید و پیشرفت کنیم.»
-پیر براندو (مدیرعامل و رئیس هیات مدیره شرکت FMC)
«در اولین سال فعالیت، یک برنامه کاهش هزینه یک میلیارد دلاری و ادغام با بنگاهی دیگر را دنبال کردیم. هضم این لقمه بزرگ خیلی دشوار بود. اما اگر این کارها را نمی‌کردیم، فرصت را از دست می‌دادیم.»
-ادوارد برین (مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره شرکت DowDuPont)
«در ابتدای کار با دو قرارداد که ریسک بسیار کمی داشتند، قدم‌هایی کوچک برداشتیم و سپس سلسله‌وار رشد کردیم. قبل از اینکه شروع به دویدن کنیم، کمی راه رفتیم.»
-تام جیاکامینی (مدیر عامل و رئیس هیات‌مدیره شرکت JBT)
نکته نهایی: الگوی اقداماتی که مدیران عامل انجام می‌دهند نظم خاصی ندارد. مدیران‌عامل سعی می‌کنند چند فعالیت را به‌صورت موازی پیش ببرند. برخی از این اقدامات در مدت تصدی آنها در شغل‌شان کاربردی باقی می‌مانند و برخی دیگر با تغییر شرایط کاملا برعکس یا جایگزین می‌شوند. همچنین اقدامات مختلف به مدت زمان مختلفی برای جا افتادن نیاز دارند.
بنابراین، دوره تصدی یک مدیرعامل با مجموعه چرخه‌هایی شناخته می‌شود که هم‌پوشانی دارند، نه یکسری «فعالیت» گسسته که شروع می‌شود، به میانه راه می‌رسد و تمام می‌شود. به‌جز یک نفر، کلیه مدیران عامل و اعضای ارشد هیات‌مدیره که گروه بوستون با آنها مصاحبه کرده، این دیدگاه را داشتند که مدل اقدامات گسسته برای شغل مدیرعاملی دیگر در قرن ۲۱ کاربردی ندارد.
«یکی از مسائل بسیار بارز این است که سرعت تغییر در صنعت کاملا بالا رفته و تکنولوژی بر همه اثر گذاشته است. در نتیجه نمی‌توانید به این فکر کنید که اگر هشت تا ده سال در پست مدیرعاملی باشید، هر سه تا پنج سال یک استراتژی را پیاده کنید و بعد بگویید حالا زمان تغییر استراتژی فرا رسیده است.»
-راج گوپتا (رئیس هیات مدیره شرکت Avantor)
«مدیریت مثل کتابچه‌ای با فصل‌های جدا و پشت‌سر‌هم نیست. فصول زیادی وجود دارد که به‌صورت موازی مدیریت می‌شوند؛ گذشتن از برخی از این فصول زمان زیاد و برخی دیگر زمان کمی می‌برد. برخی موفق هستند و برخی نیستند. مدیریت موازی یعنی اقدام اول، دوم و سوم وجود ندارد و منظور مجموعه‌ای از اقدامات دارای هم‌پوشانی است.»
-هانس پائول برکنر (رئیس هیات‌مدیره BCG)
«چرخه‌های مدیریت هم‌پوشانی دارند. هر‌بار در میانه چرخه قرار می‌گیرید، چرخه بعدی شروع می‌شود و هر وقفه‌ای، شروع یک چرخه جدید است.»
-ایندیرا نویی (مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره شرکت پپسی)
۵) تحویل دادن یک شرکت خوداحیا‌کننده
معیار واقعی موفقیت برای مدیران‌عامل، فقط اتفاقی که برای شرکت در دوران مدیریت آنها می‌افتد نیست، بلکه وقایع بعد از رفتن آنها هم مهم است؛ روشی که نسل بعدی رهبران سازمانی، نیروی حیاتی و مزیت رقابتی شرکت را حفظ می‌کنند، بنابراین وقتی مدیران‌عامل اذعان می‌کنند که نگران میراث و دوران مدیریت پس از خودشان هستند، به‌خاطر تایید شخصی و لذت بردن از موفقیت‌های خودشان نیست. نگرانی آنها این است که پیشرفت‌هایی که در دوران مدیریت خود به‌دست آورده‌اند پایدار بماند و به موفقیت جانشینان آنها هم کمک کند، حس هدفمندی و ارزش‌هایی که ارائه کرده‌اند دوام داشته باشد و استعدادهایی که جمع کرده‌اند همچنان مورد استفاده قرار بگیرند. چنین سازمانی همچنان به جذب استعدادهای بیشتر ادامه می‌دهد و شرکت را برای بازآفرینی نامحدود خودش توانمند می‌کند.
«دیگر ویژگی مهم میراث یک مدیرعامل، قابلیت احیاکننده کسب‌وکار برای رشد استعدادهای آینده است. یک سازمان نیرومند، توانایی دارد که خلأهای مدیریتی را از درون پر کند و ذخیره‌ای عمیق و متنوع از استعدادها داشته باشد که اطلاعات خوبی از کسب‌وکار دارند و ویژگی‌های فرهنگی آن را به خوبی به نمایش می‌گذارند.»
-جی فوربس (مدیرعامل شرکت Element Fleet Management)
«ابتدا، وقتی شرکت را ترک می‌کنید، چشم‌اندازهای مهیج رشد به اندازه زمانی است که وارد آن می‌شوید. مدیرعامل فرصت‌های رشد را ایجاد کرده است. دوم، هر روز باید از خودتان بپرسید، آیا می‌توانم این تیم را رشد دهم و بهترین تیم ممکن را بسازم؟»
-گری رینر (سرپرست هیات‌مدیره در بانک سیتی‌گروپ و شرکت HP)
«شرکت را در بهترین شکل خود ترک کنید، بهتر از آنچه قبل از این بوده و با لبخندی روی صورت بروید.»
-ادوارد برین (مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره شرکت DowDuPont)
در نهایت، میراث یک مدیرعامل می‌تواند رد پای اجتماعی گسترده‌تری را شامل شود. شرکت‌ها در جامعه و در سطح محلی و جهانی تاثیرگذارند؛ چه قصدش را داشته باشند و چه نداشته باشند. مدیران‌عاملی که موفق‌تر هستند، از این اثرگذاری اجتماعی آگاهی دارند و با هدایت منابع شرکت برای ایجاد منافع اجتماعی مثبت، در ساخت دنیایی بهتر نقش دارند.
«شما صفحه خالی بزرگی در اختیار دارید تا تغییرات مثبت ایجاد کنید و اثر مثبتی بر زندگی تعداد زیادی از مردم داشته باشید. «عملکرد با هدف» یعنی ایجاد توازن کوتاه‌مدت و بلندمدت و اطمینان از اینکه شرکت‌های بزرگ علاوه بر عملکرد خوب، نسبت به جوامعی که به آن خدمت می‌کنند، نگرانی داشته باشند.»
-ایندیرا نویی (مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره شرکت پپسی)
نتیجه‌گیری
الگوریتم‌هایی که در مورد گزینه‌های موجود به مدیریت سازمان اطلاعات می‌دهند، یک کتاب آشپزی با قوانین تصمیم‌گیری ثابت نیستند. توسعه و به‌کارگیری این الگوریتم‌ها مواردی مثل پیش‌بینی مداوم، نظارت بر آنچه کارآیی دارد و آنچه ندارد، یادگیری تکرارشونده و تعدیل کردن اولویت‌ها برای سازگار شدن با شرایط متغیر را دربرمی‌گیرد.
در تحقیق گروه مشاوره بوستون، مدیران‌عاملی که موفق‌تر بودند، می‌توانستند سیگنال‌هایی که از طرف در حال رشد ارسال می‌شود را به‌طور دقیق بخوانند و اصلاحات لازم را بدون معطلی و با انعطاف‌پذیری انجام دهند. مدیران‌عامل با جمع‌آوری و میزان‌سازی پنج عنصر الگوریتمی که در مقاله هفته گذشته و این هفته معرفی شدند، می‌توانند شانس تاسیس یک «شرکت بزرگ» را افزایش دهند و «سهام بزرگ» را تضمین کنند و «میراث بزرگی» از خود به‌جای بگذارند.
ارسال نظر