واکاوی «بیانیه کوکاکولا برای رشد»
ساخت سازمان قوی با تمرکز بر سلامت و عملکرد
او دقیقا می‌دانست شرکت به چه چیزی نیاز دارد: بازیابی پتانسیل برند اصلی کوکاکولا، توسعه دیگر برندهای اصلی در نوشابه‌های غیرکربنیزه، ساختن پلت‌فرم‌های تسهیل کار و ایجاد کسب‌وکارهای مجاور. اینها ایده‌های جدیدی نبودند ولی مدیران قبل از ایزدل نتوانسته بودند تغییر اساسی در مقیاس گسترده را عملی کنند. مهم نبود جهت مسیر شرکت کجا است؛ کوکاکولا تا وقتی روحیه رو به افول، قابلیت‌های ناقص، مشارکت نادرست با بطری‌سازی‌ها، سیاست خصمانه و فرهنگ عملکرد متزلزل خود را اصلاح نمی‌کرد، نمی‌توانست پیشرفت کند. ایزدل صد روز قبل از رسیدن به سمت جدید، اعلام کرد شرکت کوکا به هدف درآمد-رشد ناچیز ۳ درصدی که تعیین کرده، نخواهد رسید. اواخر همان سال، کوکاکولا اعلام کرد درآمدهای سه ماهه سوم ۲۴ درصد کاهش یافته است. اما ایزدل ناامید نشد و طرحی را با عنوان «بیانیه کوکاکولا برای رشد» آغاز کرد. هدف بیانیه این بود که مسیری طرح‌ریزی شود که علاوه‌بر استراتژی شرکت (جایی که می‌خواهد به آن برسد)، اقداماتی که برای اجرای استراتژی باید انجام دهد و نحوه همکاری افراد با هم را نشان دهد.
تیم‌های کاری مسائلی را که به عملکرد مربوط می‌شد، در دستور کار قرار دادند؛ از جمله اهداف و چشم‌اندازهای جدید شرکت و نیز قابلیت‌هایی که موردنیاز بود. تیم‌های دیگر، اثربخشی سازمانی را مورد توجه قرار دادند: اینکه افراد چطور باید در قالب یک تیم جهانی با هم همکاری داشته باشند؛ چطور برنامه‌ریزی‌ها، معیارها، پاداش‌ها و توسعه فردی را بهبود بخشند؛ و چطور یک‌بار دیگر «با ارزش‌ها زندگی کنند». مزیت‌های رویکرد ایزدل خیلی زود مشخص شد. بازگشت سرمایه سهامداران ظرف سه سال از حوزه منفی به مثبت ۲۰ درصد رسید. حجم فروش در واحدها هم تقریبا ۱۰ درصد افزایش یافت. پیشرفت‌های قابل سنجش در اقدامات فردی کارکنان، با این دستاوردهای گسترده همخوانی داشت. نرخ جابه‌جایی کارکنان در کارخانه‌های آمریکا، تقریبا ۲۵ درصد کاهش یافت. همچنین تعهد کارکنان و اعتماد آنها به رهبری شرکت تا حد چشمگیری بالا رفت. ارتباطات و آگاهی از اهداف شرکت، از ۱۷ درصد به ۷۶ درصد افزایش یافت. اما به گفته ایزدل، بزرگ‌ترین تغییر، تغییر کیفی بود. وقتی ایزدل به‌عنوان مدیرعامل بازنشسته شد، شرکتی سالم با عملکرد عالی را تحویل داد.
او دلیل موفقیت طرح تحول خود را این می‌داند که «چگونه» را به اندازه «چه چیزی» جدی گرفته است. یک توضیح دیگر این است که روی جنبه سخت و نرم مدیریت شرکت – یعنی عملکرد و سلامت - به یک اندازه تاکید داشت. عملکرد کاری است که بنگاه اقتصادی انجام می‌دهد تا نتایج مالی و عملیاتی پیشرفته برای سهامداران خود ارائه کند. شرکت‌ها عملکرد خود را از طریق معیارهای مالی و عملیاتی مثل سود خالص عملیاتی، بازگشت سرمایه به‌کار گرفته شده، کل بازگشت سرمایه سهامداران، هزینه‌های خالص عملیاتی و گردش موجودی انبار، می‌سنجند. در مقابل، سلامت شرکت مشخص می‌کند افراد چقدر همکاری اثربخش با هم دارند تا هدفی مشترک را دنبال کنند. سلامت با سطح هماهنگ‌سازی‌های داخلی سازمان، کیفیت اجرا و ظرفیت بازسازی سازمان برای حفظ عملکرد خوب در یک محیط خارجی متغیر، سنجیده می‌شود. رهبران سازمان برای اجرای یک تغییر موفق در مقیاس بزرگ، باید بر تلاش‌های مرتبط با بهبود عملکرد و سلامت سازمان، به یک اندازه تاکید داشته باشند.
ارزش سلامت
گفته‌هایی که در مورد اهمیت سلامت سازمانی وجود دارد، اگر یک کتاب نشود، یک مقاله پر و پیمان می‌شود. با این حال خیلی از رهبران سازمانی فکر می‌کنند هر قدر این منطق جای دیگری کاربرد داشته باشد، برای شرکت‌های آنها کاربرد ندارد. برخی هم فکر می‌کنند اول باید عملکرد را بهبود بخشند و آن جنبه‌های تغییر که به افراد برمی‌گردد، تاثیری بر بازدهی سرمایه ندارد. تحقیقاتی که مک‌کینزی با جمع‌آوری داده‌های چند ساله انجام داده، بر میزان ارزشی که سلامت سازمانی ایجاد می‌کند، متمرکز بوده است. تست رابطه متقابل بین عملکرد و سلامت در طیف گسترده‌ای از معیارهای کسب‌وکار، در هر مورد یک رابطه مثبت قوی را نشان داد. شرکت‌هایی که بالاترین سلامت سازمانی را داشتند، در مقایسه با شرکت‌هایی که پایین‌ترین رتبه‌‌ها را داشتند، ۲/ ۲ برابر حاشیه سود بیشتری داشتند و رشد ارزش بنگاه و رشد درآمد خالص آنها بالاتر بود. تحقیقات مک‌کینزی همچنین نشان می‌دهد در صنایع مختلف مورد بررسی، رویکرد عملکرد-سلامت در مقایسه با رویکرد سنتی، ارزش بیشتری در سازمان ایجاد می‌کند. سلامت سازمانی یک محرک علّی مهم برای عملکرد است و این می‌تواند خبری عالی برای رهبران سازمان باشد: برخلاف بسیاری از فاکتورهای تاثیرگذار بر عملکرد – مثل تغییرات رفتار مشتری، حرکت رقبا و تصمیم‌گیری‌های دولتی – سلامت سازمانی فاکتوری است که کاملا تحت کنترل شماست.
مخاطرات عملکرد
تاکید برابر بر عملکرد و سلامت سازمان، کار ساده‌ای نیست. مثلا وقتی شرکت شما به تغییری در مقیاس گسترده نیاز دارد، صرف زمان برای سلامت آن ممکن است منطقی به‌نظر نرسد. در واقع، شرکت‌ها اغلب دستاوردهای کوتاه مدت را محقق می‌کنند، بدون اینکه سلامت خود را بهبود بخشند. اما باید بدانند این روش پایدار نیست. شاید بهترین مثال از زیان اهمیت دادن به عملکرد به قیمت از دست دادن سلامت سازمان، داستان آلبرت دانلپ، معروف به «آلبرت اره‌برقی» باشد؛ فردی که مدیریت شرکت‌های در آستانه ورشکستگی را می‌پذیرفت، بی‌رحمانه تعدیل نیرو می‌کرد و سپس با سود آنها را می‌فروخت. وقتی او مدیریت شرکت لوازم خانگی آمریکایی سان‌بیم را بر عهده گرفت، دوسوم کارخانه‌ها را فروخت و نیمی از ۱۲ هزار کارمند آن را اخراج کرد. قیمت سهام سان‌بیم بعد از این اتفاق‌ها، به قدری افزایش یافت که او نتوانست به سرعت شرکت را بفروشد. دانلپ که سلامت شرکت را به خطر انداخته بود، حالا نیاز داشت عملکردش را برای آینده‌ای قابل پیش‌بینی تقویت کند. اما آسیبی که وارد شده بود، خیلی شدید بود. دو سال بعد، شرکت با ضررهای فصلی بسیار زیاد ۶۰ میلیون دلاری مواجه شد و دانلپ اخراج شد.
در مقابل، وقتی لویی گرستنر مدیرعامل IBM شد، با وجود فشاری که از طرف وال‌استریت بر او وارد می‌شد، تصمیم گرفت به جای اینکه منحصرا بر بهبود عملکرد متمرکز شود، تلاش‌ها و منابع قابل توجهی را صرف ارتقای سلامت سازمان کند. تحت‌مدیریت گرستنر، شرکت IBM کسب‌وکارهای خود را یکپارچه‌سازی کرد، فعالیت‌های خارجی خود را بیشتر کرد، بوروکراسی را کاهش داد و یک ذهنیت یادگیری مداوم به کار گرفت. وقتی گرستنر بازنشسته شد، ارزش سهام IBM تا ۸۰۰ درصد افزایش یافت و این شرکت رهبری بازار را در بخش‌های کامپیوتر، تکنولوژی و مشاوره IT بازیافت. با اینکه این تهدید وجود داشته که شرکت ممکن است شکست بخورد، گرستنر برای کار کردن روی فرهنگ IBM جسارت به خرج داد. اما متاسفانه، بزرگ‌ترین مانع برای تاکید بر سلامت سازمانی، الزامی بودن بهبود عملکرد نیست، بلکه برعکس، نبود یک عملکرد درست است. وقتی سازمان‌ها از نظر مالی پیشرفت می‌کنند، همه راضی هستند و بنابراین کسی توجهی به سلامت سازمان نمی‌کند. این عدم توجه به نوبه خود، در بهترین حالت به تضعیف عملکرد منجر و در بدترین حالت به یک بحران وجودی برای شرکت ختم می‌شود.
داستان شرکت آتاری را در نظر بگیرید. این شرکت در سال ۱۹۷۲ برای تولید بازی‌های الکتریکی تاسیس شد و توانست ۴۰ میلیون دلار از این بازی‌ها را بفروشد و ۳ میلیون دلار در سال ۱۹۷۳ سودآوری داشته باشد. کمی بعد، سرمایه‌گذاران پولداری که هزینه‌های زیادی صرف تحقیق و توسعه کرده بودند، آتاری را خریدند. در سال ۱۹۸۰ درآمد شرکت به ۴۱۵ میلیون دلار رسید و به یکی از پرسرعت‌ترین کسب‌وکارهای در حال رشد در تاریخ آمریکا تبدیل شد. اما تضعیف آتاری از درون شروع شد: کار تیمی رو به افول رفت، ارتباطات کم شد، فرهنگ اجتناب از ریسک برقرار شد، سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه کاهش یافت و کیفیت محصولات قربانی بالا رفتن سرعت ورود محصولات به بازار شد. این اتفاق‌ها یکی از بزرگ‌ترین شکست‌ها را در تاریخ بازی‌های ویدئویی رقم زد. مهندس‌های مطرح شرکت به شرکت‌های رقیب پیوستند. در سال ۱۹۸۳ آتاری ۵۳۶ میلیون دلار از دست داد و دست به تعدیل نیروی گسترده زد. این شرکت هیچ‌گاه نتوانست دوباره سر پا شود. بقایای شرکت که فقط یک نام برند از آن به جا مانده بود، در سال ۱۹۹۸ به قیمت ناچیز ۵ میلیون دلار فروخته شد. آتاری آنقدر بر عملکرد متمرکز شد که حتی نفهمید سلامت سازمان هر روز بدتر و بدتر می‌شود.
در مقابل، مورد پیکسار را که یک استودیو انیمیشن‌های کامپیوتری است در نظر بگیرید. محصولات این شرکت در میان ۵۰ فیلم انیمیشنی برتر دنیا قرار دارند و تاکنون جوایز متعددی دریافت کرده‌اند. اد کتمول، مدیر شرکت که قبل از مشارکت در راه‌اندازی پیکسار، هیچ‌گونه تجربه کسب‌وکار نداشته، می‌گوید فرآیند توسعه آن غیرمعمول بوده است: «تیم توسعه ما به دنبال داستا‌ن‌ها نمی‌گردد. وظیفه آنها این است که تیم‌هایی تشکیل دهند که به خوبی با هم کار کنند.» این تنها ویژگی متمایز پیکسار نیست. یک استودیو در هالیوود به طور میانگین ۶ تا ۱۲ فیلم در سال تولید می‌کند. اما پیکسار فقط یک فیلم تولید می‌کند که اقدامی پرریسک است، چون ساخت یک فیلم انیمیشنی حدود ۱۸۰ میلیون دلار هزینه دارد. پیکسار برای ساختن یک سازمان قوی، از همان ابتدا بر سلامت متمرکز بوده است. شرکت‌های دیگر در طول زمان به اهمیت دنبال کردن عملکرد و سلامت به یک اندازه، پی برده‌اند. مثلا در سال ۲۰۰۹ جنرال موتورز که زمانی بزرگ‌ترین تولیدکننده خودرو در دنیا بود، در آستانه ورشکستگی قرار گرفت و مجبور شد تزریق مالی ۵۰ میلیارد دلاری دولت آمریکا را بپذیرد. پس از آن، شرکت یک طرح تحول ۱۸ ماهه را اجرا کرد که باعث شد بتواند بخش عمده‌ای از کمک دولت را بازپرداخت کند و در سال ۲۰۱۰ دوباره به بازار سهام برگردد. خیلی از کارشناسان می‌گفتند جنرال موتورز احیا شده، اما با اینکه عملکرد آن رو به پیشرفت بود، رسیدگی به سلامت شرکت تغییری نکرد.
در سال ۲۰۱۴ مشکلات حاد سوئیچ استارت خودروهای جنرال موتورز باعث کشته شدن حداقل ۱۲۴ نفر شد و ۲۷۵ نفر را زخمی کرد. تحقیقات داخلی نشان داد این فاجعه به فاکتورهای مرتبط با سلامت سازمانی برمی‌گردد. ماری بارا که در سال ۲۰۱۴ مدیرعامل جنرال موتورز شد، قول داد علاوه‌بر عملکرد شرکت، با تمرکز بر مسوولیت‌پذیری، کار تیمی، صداقت، شفافیت و مشتریان، سلامت را هم بهبود دهد. تلاش‌های او نتیجه داد و جنرال موتورز سه سال سودآور با ترازنامه قوی داشت. تجربه جنرال موتورز نشان می‌دهد وقتی سازمان‌ها سلامت خود را مورد توجه قرار می‌دهند، عملکردشان هم بهبود می‌یابد.
پنج چارچوب از عملکرد و سلامت
رهبران تغییر، در عمل چگونه می‌توانند بر عملکرد و سلامت به طور مساوی تاکید داشته باشند؟ هیچ اصول ساده یا قوانین از پیش تعیین شده‌ای برای این موضوع وجود ندارد. اگر وجود داشت، نرخ موفقیت بدون شک بسیار بالاتر از ۳۰ درصد بود. اما می‌توان یک متدولوژی ساختاربندی و اثبات شده را توصیه کرد که تقریبا ۱۰ سال است تست و اصلاح شده است: پنج چارچوب عملکرد و سلامت. این رویکرد کل سفر تغییر را به مراحل کوچک‌تر و قابل مدیریت تقسیم می‌کند. هر مرحله یک سوال پایه‌ای دارد که شرکت‌ها باید به آن پاسخ دهند. این پنج مرحله ۵As نامیده می‌شوند. برای هر یک از این پنج مرحله، رهنمودهای واضح و عملی وجود دارد که پنج چارچوب برای عملکرد و پنج چارچوب متعلق به سلامت است (جدول پایین). با اینکه فرآیند تغییر ۵A به یک شکل خطی ارائه شده، در عمل باید آن را به شکل دینامیک‌تری به کار برد. مثلا در مرحله ارزیابی، یک سازمان ممکن است کشف کند که آمادگی چندانی در برابر تغییر ندارد و به این نتیجه برسد که اشتیاقی که در ابتدا تعیین کرده بود، واقع‌گرایانه نیست. در این صورت، مرحله بعدی این است که به عقب حرکت کند.
ارسال نظر