تامین مهارت‌های لازم برای ساده‌سازی

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود مترجم: مهدی نیکوئی برگرفته از کتاب: ساده‌سازی : تقریبا تمام شرکت‌ها می‌توانند به یکی از دو استراتژی ساده‌سازی قیمت یا محصول روی آورند و به موفقیت برسند (کاهش شدید قیمت محصول و خدمات در مقابل رقبا یا ارائه محصولی ساده و کاربردی که استفاده از آن لذت‌بخش باشد و مشتریان را جذب خود کند). با این حال، بسیاری از آنها چنین حرکتی نمی‌کنند و در نهایت به مشکلات فراوانی دچار می‌شوند. یکی از دلایل این موضوع، گرفتار شدن به تله مهارتی است.

تئودور لویت، در یکی از معروف‌ترین مقالات تاریخ مجله هاروارد بیزینس ریوو با نام «نزدیک‌بینی بازاریابی» چنین استدلال می‌کند که شرکت‌ها باید به جای تولید محصولاتی خاص، به تامین نیازهای مشتریان بپردازند (تاریخ انتشار این مقاله، سال ۱۹۶۰ است). با چنین نگرشی، شرکت آمریکایی قدیمی پن‌سنترال، به جای آنکه خود را به عنوان یک شرکت ریلی بشناسد، باید توجه می‌کرد که در صنعت حمل‌ونقل فعال است. با این تحلیل، زمانی که سفرهای هوایی افزایش یافت، باید وارد این بازار هم می‌شد.

کارشناسان استراتژی کسب‌وکار، عموما چنین دیدگاهی را به سخره گرفته‌اند. شرکتی مانند پن‌سنترال چه دانشی از اداره یک خط هوایی داشت؟ محصولات شرکت‌ها زمانی پدید می‌آیند که تخصصی متمایز و دلیلی برای ظهور داشته باشند. با این حساب، اکراه و امتناع شرکت‌ها از ساده‌سازی ممکن است دلیل خوبی داشته باشد: آنها مهارت‌ها یا فرهنگ لازم برای ورود به یک بازار جدید را ندارند. آیا منطقی بود که در سال ۱۹۴۸، بزرگ‌ترین و لوکس‌ترین رستوران زنجیره‌ای آمریکا اقدام به راه‌اندازی مجموعه رستوران‌های ارزان‌قیمت و ساده‌سازی شده‌ای مانند مک‌دونالد کند؟ احتمالا نه. مهارت‌هایی که باعث می‌شود یک شرکت قابلیت ارائه یک محصول یا خدمت پیچیده را به دست آورد، اغلب آن را از ورود به یک بازار بسیار ساده‌تر سلب صلاحیت می‌کند.

با این حال، به سه تجربه تاریخی توجه کنید. در دهه ۱۹۸۰، شرکت اچ‌پی با توجه به تخصصی که در پرینترهای لیزری پیشرفته داشت، به سرعت تبدیل به بزرگ‌ترین پرینترساز جهان شد. زمانی که پرینترهای جوهرافشان با کیفیت چاپ پایین‌تر اما قیمتی بسیار نازل شروع به سلطه بر بازار کردند، اچ‌پی یک شرکت ناشناس در ونکوور واشنگتن تاسیس کرد تا بتواند با پرینترهای لیزری خودش (واقع در شهر بویزی آیداهو) رقابت کند. با این اقدام، امکان بازی سنتی کسب‌وکار فراهم شد. عملیات تولیدی شهر بویزی به سمت بازارهای خاص پیش رفت و پرینترهای پیچیده‌تری (بزرگ‌تر، سریع‌تر و دارای کیفیت بالاتر) تولید کرد. البته که این محصولات گران‌تر بودند و مشتریان چندانی نداشتند اما حاشیه سود بالاتری نصیب شرکت می‌کردند. در همین زمان، واحد عملیاتی واقع در ونکوور توانست ضمن پایین نگه داشتن قیمت‌ها و هزینه‌ها، بر سرعت کار پرینترهای جوهرافشان بیفزاید و با کنون (Canon) و سایر شرکت‌های تازه‌وارد بازار رقابت کند. به تدریج پرینترهای جوهرافشان توانستند نیازهای بازار انبوه را تامین کنند و پرینترهای لیزری متمرکز بر بخش بسیار محدود و خاصی از بازار شد. اچ‌پی که در هر دو حوزه فعالیت خوبی داشت، توانست رهبری بازار را حفظ کند.

صنعت حافظه کامپیوتر، نمونه‌ای کمیاب از یک رهبر قدیمی بازار است که موفقیت در محصولات جدید و ساده‌تر را از طریق یک انشعاب ناخواسته تجربه کرد. شرکت کوانتوم، بزرگ‌ترین تولیدکننده دیسک‌های حافظه ۸ اینچی کامپیوتری در آمریکا بود اما این دیسک‌ها با ظهور دیسک‌های ساده‌تر ۲۵/ ۵ اینچی منسوخ شدند. این شرکت، محصول جدید ۲۵/ ۵ اینچی خود را ۴ سال بعد معرفی کرد که بسیار دیر بود. در هر صورت، در سال ۱۹۸۴، تعدادی از کارکنان کوانتوم تصمیم به ترک شرکت، تاسیس شرکت دیگری با نام پی‌دی‌سی (Plus Development Corporation) و تولید دیسک‌های حافظه ۵/ ۳ اینچی گرفتند. کوانتوم پیشنهاد تامین مالی شرکت جدید را ارائه کرد و ۸۰ درصد مالکیت آن را در اختیار گرفت. پی‌دی‌سی دیسک‌های حافظه جدید را طراحی کرد اما عملیات تولیدی آن را به واحدی از ماتسوشیتا در ژاپن برون‌سپاری کرد. ۳ سال بعد، فروش دیسک‌های حافظه ۸ و ۲۵/ ۵ اینچی کوانتوم کاملا متوقف شده بود اما این شرکت با هوشمندی ۲۰ درصد سهام باقی‌مانده پی‌دی‌سی را هم خریداری کرد. پس از آن، مدیر پی‌دی‌سی را به عنوان مسوول کل شرکت منصوب کرد، واحدهای تولیدی قدیمی را تعطیل کرد، اما توانست نشان تجاری کوانتوم را زنده نگه دارد. کوانتومِ جدید تبدیل به بزرگ‌ترین تامین‌کننده دیسک‌های حافظه جهان شد، در سال ۲۰۰۱ سهام خود را به فروش گذاشت و سومین دگردیسی خود را، این بار به عنوان رهبر محصولات حافظه نواری (مانند نوارکاست و فیلم) آغاز کرد. مثال آخر. دهه‌ها بود که شرکت الن برادلی (ای‌بی)، رهبر بازار در صنعت خود بود. این شرکت، سوئیچ‌های الکترومکانیک بادوام، قدرتمند و پیشرفته‌ای تولید می‌کرد که برای کنترل موتورهای برقی استفاده می‌شد. اما این قطعات کنترلی سنتی، در نهایت با ظهور کنترل‌های برقی کوچک‌تر، ساده‌تر، ارزان‌تر و منعطف‌تر تهدید شدند. نخستین شرکتی که این قطعات کنترلی نسل جدید را تولید کرد، مادیکان (Modicon) بود که تولیدش را از ۱۹۶۸ آغاز کرد. با این حال، استفاده‌کنندگان کنترل‌های الکترومکانیک، به قدرت و عملکرد فناوری جدید اعتمادی نداشتند (تولیدکنندگان جرثقیل و وسایل ماشین‌کاری، گرمایش و تهویه بخشی از استفاده‌کنندگان این قطعات و سوئیچ‌های کنترلی بودند). بنابراین مادیکان محصولات خود را به مشتریان جدید مانند شرکت‌های خودروسازی فروخت که به دنبال استفاده از کنترل‌های موتوری در فرآیند خودکارسازی تولیدات کارخانه‌شان بودند.

اگر قرار بود، داستان شرکت الن‌برادلی هم مانند اکثر رهبران بازار پیش برود، این شرکت باید به تحقیر فناوری جدید می‌پرداخت تا آنکه بسیار دیر می‌شد. در عوض، زمانی که شرکت مادیکان، تنها یک سال عمر داشت، یک‌چهارم سهامش را خرید. ای‌بی در ادامه بقیه سهام شرکت نوظهور را هم خریداری کرد و دو شرکت را با یکدیگر ادغام کرد. عملیات تولیدی شرکت جدید، جدا نگه داشته شد و در حقیقت با واحد عملیات قدیمی به رقابت پرداخت. چهار رقیب دیگر هم در بازار وجود داشتند (از جمله جنرال الکتریک و وستینگهاوس) که هیچ‌کدام نتوانستند به موفقیت قابل توجهی دست یابند. ای‌بی این دو شرکت نوظهور را هم خریداری کرد تا به سلطه خود بر بازار ادامه دهد.

درس این سه داستان این است که لزوما نیاز به مهارت‌های متفاوت، مانعی بر سر راه ساده‌سازی نیست. حتی اگر مهارت‌ها و فرهنگ موردنیاز را داخل شرکت نتوان پیدا کرد، گاهی می‌توان آن را به نحوی از بیرون گرفت.

[e-mail]