قالب‌بندی محدودیت‌ها به صورت چالش‌های خلاقانه

چرا وجود موانع به نفع نوآوری است؟

مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR : تحقیقات اخیر نشان می‌دهند که مدیران محدودیت در سازگاری و کمبود منابع را به عنوان موانع اصلی در جهت نوآوری در نظر می‌گیرند. این تفکر مشترک است که همه موانع باید با این فرمول از میان برداشته ‌شوند و با خلاص شدن از قید قوانین و محدودیت‌ها تفکر خلاقانه و نوآورانه شکوفا خواهد شد. با این حال، تحقیقات ما این تفکر را به چالش می‌گیرد و بر این نظر است که مدیران با پذیرش محدودیت‌ها می‌توانند نوآوری بهتری داشته باشند. ما ۱۴۵ تحقیق تجربی را در مورد تاثیر موانع بر خلاقیت و نوآوری بررسی کردیم و به این نتیجه رسیدیم که افراد، تیم‌ها و سازمان‌ها دارای موانع سالم نسبتا یکسانی هستند. نوآوری و خلاقیت واقعی تنها زمانی شکل می‌گیرد که این موانع بسیار زیاد می‌شوند. برای نشان دادن این اصل به زبان ساده، الکتروکاردیوگراف مک ۴۰۰ از مرکز درمانی GE را در نظر بگیرید که توانست تحولی در دسترسی روستایی به مراقبت‌های پزشکی فراهم آورد. این محصول نتیجه موانع دشواری بود که به مهندسان GE تحمیل شده بود: توسعه یک دستگاه الکتروکاردیوگراف که ضمن بهره‌مند بودن از آخرین تکنولوژی روز دنیا، هزینه‌ای بیش از یک دلار در هر اسکن نداشته باشد، در سطح بالایی قابل حمل باشد تا دسترسی به مناطق روستایی ممکن شود (یعنی مثلا آنقدر کوچک و سبک باشد که در کوله‌پشتی جا شود) و با باتری کار کند. به مهندسان یک فرصت ۱۸ ماهه و ۵۰۰هزار دلار بودجه داده شد (که طبق استانداردهای GE بودجه اندکی است) در حالی که می‌دانیم برای نسخه قبلی آن ۴/ ۵ میلیون دلار بودجه تخصیص داده شده بود.

تحقیقات ما نشان داد که مهندسان GE به خاطر وجود همین موانع موفق شدند. موانع زمانی می‌توانند نوآوری به دنبال داشته باشند که متضمن یک چالش‌ انگیزشی و تلاش متمرکز روی مسیر رو به جلو که جزئیات آن به دقت مشخص شده، باشند.  طبق تحقیقات ما، وقتی هیچ مانعی در فرآیند خلاقیت وجود نداشته باشد، نارضایتی شکل می‌گیرد و افراد به دنبال آن چیزی می‌روند که روانشناسان به آن مسیر کمترین مقاومت می‌گویند یعنی آنها به‌جای آنکه به دنبال ایده‌های بهتر باشند، اولین ایده شهودی یا حسی را که به ذهشان برسد برمی‌گزینند.   برعکس، موانع تمرکز و چالش خلاقیتی را ایجاد می‌کنند که به افراد انگیزه می‌دهد از منابع مختلف تحقیق کنند و اطلاعات به‌دست آورند تا برای محصولات، خدمات و فرآیندهای جدید کسب و کار ایده‌های ناب تولید کنند.  به همین خاطر، مدیران می‌توانند وجود دامنه وسیعی از موانع را بپذیرند. این موانع دارای سه فرم اصلی هستند. اول اینکه می‌توانند ورودی‌ها را محدود کنند (مثلا زمان، سرمایه انسانی، بودجه، پول اضافی و موجود بودن مواد).  به عنوان مثال، مدیران ممکن است تمایل داشته باشند در بحث اقدامات کارآفرینی شرکت منابع را صرف توانمندی و ابتکار عمل کارمندان کنند. دوم، آنها می‌توانند فرآیندهای خاص را اجرا کنند. به‌عنوان مثال فرآیندهایی برای جست‌وجو و پیدا کردن زودهنگام بازارها و بازخورد تکنولوژیک، راهنمای نحوه کار و تعامل تیم‌های متقابل (مثل روش‌های مدیریت چابک)، یا قوانین توفان فکری.  سوم، آنها می‌توانند نیازهای خاصی را برای نتیجه محصول یا خدمات ایجاد کنند.   به‌عنوان مثال، رئیس سابق طراحی شرکت اپل ،جاناتان ایو، به این خاطر شهرت دارد که استفاده از آلومینوسیلیکات ضدخش را برای صفحه نمایش آیفون ۴ ایجاد کرد.  اما در عین حال مدیران باید مراقب باشند که موانع بیش از حد زیادی را تحمیل نکنند. اگر یک عمل خلاقانه دارای محدودیت بیش از حد باشد، انگیزه کارمند از بین می‌رود. اگر فضایی که در آن ایده‌های خلاقانه تولید می‌شوند بیش از حد کوچک باشد، شکل‌گیری ارتباطات جدید و ایده‌های سرنوشت‌ساز سخت‌تر می‌شود که هر دوی اینها برای خلاقیت ضروری هستند.  به همین خاطر، کلید اصلی ایجاد خلاقیت و نوآوری در سازمان ایجاد تعادل با هماهنگی انواع موانع است.

از یک‌سو گوگل این تعادل را با دادن آزادی کافی جهت کار روی پروژه‌های نوآورانه که افراد خواستار پیگیری آن هستند ایجاد کرد (مثل گوگل ۲۰ درصد زمان) و از طرف دیگر آنها شعار «خلاقیت دوستدار محدودیت است» را به عنوان یکی از اصول خود در جهت هدایت تلاش نوآورانه‌شان پذیرفتند.  نمونه محدودیت‌هایی که توسط گوگل اعمال شد عبارتند از ضرب‌الاجل‌های سخت توسعه نمونه اولیه و نیازهای بلندپروازانه کارآیی در مورد محصولات در قالب قابل استفاده بودن در وسایل مختلف. (مثلا اینکه این محصول باید بدون توجه به وضوح تصویر در وسایل مختلف عمل کند) یا اندازه دانلود یا زمان.  به طور مشابه، Innocentive را در نظر بگیرید که یکی از بزرگ‌ترین سیستم‌عامل‌های جمعیت در سطح جهانی است که از ایجاد محدودیت برای حل مسائل پیچیده تحقیق و توسعه استفاده می‌کند.  دواین اسپرادلین به عنوان مدیرعامل پیشین دریافته بود برای مشکلی که در نوآوری وجود دارد باید محدودیت‌های خروجی محکمی اعمال شود (در قالب نیازهای راه‌حل) و این محدودیت‌ها باید با محدودیت‌های ورودی متعادل ترکیب شوند (مثلا، در اغلب موارد محدودیت‌های زمانی از یک تا چند ماه) اما در عین حال باید طی فرآیندی که افراد در آن راه‌حل ارائه می‌دهند آزادی کامل وجود داشته باشد.  ما به مدیران توصیه می‌کنیم، در زمان طراحی یک میزان موثر از محدودیت‌ها ویژگی‌های پروژه‌های نوآوری را مدنظر قرار دهند. به عنوان یک قانون کلی هرچه یک نوآوری نیاز به تفکر دستیابی به موفقیت بیشتری داشته باشد (یعنی هرچه بیشتر به دنبال نوآوری باشد که از وضعیت فعلی فاصله داشته باشد) بیشتر از محدودیت‌های ورودی و خروجی آرامش‌بخش بهره خواهد برد، چراکه چنین پروژه‌هایی نیاز به ارتباط موثر بین نظم و انضباط، حوزه کاری و دانش دارند.   قانون دیگر این است که پروژه‌هایی که مربوط به رشته‌های مختلف علمی هستند اغلب از محدودیت‌های فرآیندی که به‌طور واضح تعریف شده‌اند در جهت ارتباط و همکاری بهره می‌برند.  در مورد پروژه‌های نوآوری که هم به تفکر دستیابی به موفقیت توجه دارند و هم همکاری متقابل انضباطی را می‌طلبند، مدیران می‌توانند با محدود کردن ورودی و خروجی و در عین حال فشرده کردن روند محدودیت تعادل ایجاد کرده و محدودیت‌ها را هماهنگ و موزون کنند.  در نقطه مقابل، زمانی که تمرکز روی ایجاد یک نوآوری متعادل است که قرار است روی وضعیت موجود بنا شود (مثلا نسخه جدید یک مدل ماشین که در حال‌حاضر وجود دارد) چنین پروژه‌ای زمانی بهتر عمل خواهد کرد که محدودیت‌هایی که برای پیشرفت قابل‌قبول یا غیرقابل قبول هستند به خوبی تعریف شده باشند و نسبتا محدودیت‌های زمانی و بودجه‌ای بلندپروازانه برای آن اعمال شود.  ما می‌دانیم اینگونه نیست که کلیه محدودیت‌ها تحت‌کنترل مدیریت باشند.

برخی محدودیت‌ها به ما تحمیل می‌شوند مثل قوانین دولتی یا ضرب‌الاجل‌ها و محدودیت‌های غیرقابل مذاکره در ارتباط با بودجه. حتی زمانی که مدیران می‌توانند محدودیت‌ها را کنترل کنند، این به آن معنا نیست که کارمندان نیز پاسخ مثبتی به آن بدهند.  در اینجا درک این مساله مهم است که محدودیت‌های مشابه ممکن است به شکل‌های گوناگونی تفسیر شوند: به عنوان یک چالش انگیزشی یا به عنوان یک مانع استیصال‌آور. اینجاست که مدیران باید از توانایی‌های رهبری خود از طریق ارتباط و بازخورد روی نحوه تفسیر کارمندان از محدودیت‌ها تاثیر بگذارند. با قالب‌بندی محدودیت‌ها به عنوان یک چالش خلاقانه، مدیران می‌توانند درک مثبتی از محدودیت‌ ایجاد کنند و در نتیجه خلاقیت افراد را بیرون بکشند.  این‌گونه قالب‌بندی محدودیت بسیار مهم است چون همه کارمندان به‌طور طبیعی محدودیت‌ها را قبول نمی‌کنند.  بعضی افراد نوآور به‌طور طبیعی به سمت مسائل پیچیده می‌روند و در شرایط سخت پذیرنده‌تر و پرانرژی‌تر از سایرین هستند.   اما کارمندانی که با افزایش محدودیت انگیزه خود را از دست می‌‌دهند، لازم است توجیه شوند که محدودیت باعث ایجاد تمرکز و هدایت موثرتر افراد می‌شود.  یکی از راه‌های انجام آن ایجاد «محدودیت‌های انعطاف‌پذیر» است: برخی محدودیت‌های غیرضروری می‌توانند به عنوان «بودنش خوب است» به جای «باید باشد» در نظر گرفته شوند «مثلا محدودیت‌های طراحی یا کارآیی برای یک محصول». این محدودیت‌های انعطاف‌پذیر برای آنها که در قلب کار هستند چالش ایجاد می‌کند و برای آنها که ممکن است از سختی فزاینده دلسرد شوند، مشارکت به همراه ‌آورد.  مدیران باید در عین حال یک محیط نوآوری قدرتمند ایجاد کنند، محیطی که مشخصه‌های آن حمایت از نوآوری، اهداف و دیدگاه‌های مشترک، تعهد اجرایی مشترک و احساس امنیت باشد.  چنین محیطی نه فقط برای ایجاد نوآوری مفید است بلکه افراد را قادر می‌سازد تا تحت محدودیت‌های سخت‌تر به دنبال خلاقیت باشند. همچنین بیشتر احتمال دارد که کارمندان محدودیت را در قالب نوآوری در محیطی پذیرا باشند که در آن ارتباط باز، همکاری و رهبری و نظارت حمایتی وجود داشته باشد.  دفعه بعد که با نوآوری دست‌وپنجه نرم می‌کنید، به ساختار محدودیت‌های خود دقت کنید. به‌جای سرزنش کارمندان، این ساختار را به صورت چالش‌های خلاقانه قالب‌بندی کنید.  به کارمندانتان بگویید که این محدودیت‌ها با افزایش تمرکز و هدایت مسیر به آنها کمک می‌کند و از آنها بخواهید این چالش را بپذیرند. به‌جای دادن منابع زیاد و آزادی به تیم نوآوری خود، سعی کنید برعکس آن را انجام دهید: کاهش بودجه، ایجاد ضرب‌الاجل فشرده‌تر یا ایجاد معیارهای کارآیی چالش‌انگیزتر.