سه استراتژی برای ارتقای تجربه مشتری و شکل‌‌دهی آگاهی برند

مترجم: مريم رضايي منبع: London Business School مشتریانی که این روزها با گزینه‌های پیش رویشان اشباع شده‌‌اند و هر چه بیشتر پذیرای تغییر از محصولات به تجربیات هستند، شرکت‌‌های کالاهای تند‌مصرف یا FMCG را با یک معمای بزرگ مواجه کرده‌‌اند: اینکه چطور باید از مرزهای سنتی خود فراتر روند؟ همچنین از آنجا که رقابت باعث شده دسترسی به مصرف‌‌کنندگان و جلب‌توجه آنها برای شرکت‌‌ها سخت‌‌تر شود، چنین اقداماتی چطور می‌توانند هم به تجربه مشتری و هم آگاهی برند، نیروی دوباره ببخشند؟ برندهای برنده مراقبند که چطور می‌توانند تجربه تعامل با آنها را ارتقا دهند و مشخص است که هر چه بیشتر با برندهای دیگر مشارکت می‌کنند تا این کار را انجام دهند. سوالی که مطرح می‌شود این است که شرکت‌‌ها چه انتخاب‌‌هایی دارند؟

مدرسه کسب‌‌وکار لندن، در تحقیقات خود، به سه استراتژی رسیده که شرکت‌‌ها می‌توانند از آنها استفاده کنند تا تجربه مشتری را ارتقا داده و آگاهی برند خود را شکل دهند. این سه استراتژی عبارتند از:

۱- بازی کردن در حوزه صنعت فعلی

نخستین گزینه که رویکرد «سنتی» است، انجام یک کار جدید در قالب مرزهای موجود است. شرکت‌‌ها نوآوری می‌کنند، اما در قالب یکسری محدودیت‌‌ها. این تمرکز، بیشتر فعالیت‌‌های تجاری و بازاریابی سنتی و همچنین توسعه محصول جدید را دربرمی‌گیرد. یک شرکت انفرادی، بدون اینکه از مرزهای صنعت خود فراتر رود، ارزش ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، برندی مثل کیت‌‌کت یا اورئو، یک طعم جدید به بازار ارائه می‌کند. این متداول‌‌ترین استراتژی است و شرکت‌‌های FMCG متعددی به‌طور منظم از آن استفاده می‌کنند. با این حال، این تنها گزینه ممکن نیست و به همین دلیل، باید فرصت‌‌های دیگری را هم در نظر گرفت.

۲- گسترش مرزهای کارهایی که شرکت انجام می‌دهد، از طریق همکاری با دیگران

چیزی که شاهد بوده‌‌ا‌‌یم، این است که شرکت‌‌ها از طریق درگیر شدن در مشارکت‌‌ها ارزش‌‌افزایی می‌کنند تا هم برای مشتریان خود و هم برندشان، ارزش ایجاد کنند. در اینجا، شرکت با یک برند دیگر وارد مشارکت می‌شود تا یک مجموعه چندمحصولی منحصر به فرد را برای افزایش ارزش مشتری توسعه دهد.

به عنوان مثال، دو برند مطرح بریتانیایی، یعنی اسمگ و دولچه گابانا، با هم همکاری کردند تا یک مجموعه لوازم خانگی منحصر به فرد ایجاد کنند و زیبایی‌‌گرایی سیسیلی را وارد خانه‌های مشتریان خود کنند. هر دو این شرکت‌‌ها، مرزهای صنایع سنتی خود را درنوردیدند؛ دولچه‌گابانا که برند لباس بود وارد عرصه لوازم خانگی شد و اسمگ که در لوازم خانگی فعالیت می‌کرد، وارد صنعت مد و لباس شد.

برخی همکاری‌‌ها در فصل مشترک دیجیتال و فیزیکی ایجاد می‌شوند. از گذشته، برندهای فیزیکی با یکسری برندهای دیجیتال مشارکت می‌کردند تا به مخاطبان جدیدی دسترسی پیدا کنند و حالا متاورس فرصت‌‌های فراوانی در این فضا ایجاد کرده است. گوچی با روبلاکس (پلتفرم بازی آنلاین) مشارکت کرد تا برای نمایشگاه خود در فلورانس، یک مکمل مجازی ایجاد کند. گیمرها در قالب آواتارهای دیجیتال درمی‌‌آمدند و وقتی از یکسری اتاق‌‌ها عبور می‌کردند که از نمادهای کمپین‌‌های گوچی الهام گرفته شده بود، به آثار هنری دیجیتال تبدیل می‌شدند. همچنین بازدیدکنندگان مجازی می‌توانستند آیتم‌‌های دیجیتال گوچی را که نسخه محدودی از آنها عرضه شده بود، تحت شرایط خاصی بخرند.

در یک کمپین دیگر، تجربه دیجیتال برای تکمیل خدمات فیزیکی سنتی سفرهای هوایی، ایجاد شد. شرکت پلوتون که تجهیزات ورزشی تولید می‌کند و کلاس‌‌های ورزشی مجازی برای مشترکان خود از طریق رسانه استریم برگزار می‌کند، با دلتا ایرلاینز وارد مشارکت شد و توانست کلاس‌‌های خود را در سیستم‌‌های سرگرمی این شرکت هواپیمایی دایر کند. این نخستین باری بود که محتوای پلوتون خارج از اپلیکیشن این شرکت، استریم شد.

۳- ایجاد یا مشارکت در اکوسیستم‌‌های همکاری جدید

فراتر از این مشارکت‌‌های یکباره که هم تجربه مشتری را ارتقا می‌دهند و هم برندی را که یک شرکت از قبل دارد تقویت می‌کنند، شرکت‌‌ها به‌طور فزاینده‌‌ای بر شکل‌‌دهی ساختارهای مشارکتی به عنوان اکوسیستم‌‌های کسب‌‌وکار، متمرکزند؛ ساختارهای مشارکتی که یک ارزش پیشنهادی یکپارچه به مشتریان ارائه می‌کنند و مشتریان خودشان تصمیم‌گیرنده هستند. راه‌حل‌‌های تکمیلی و مدولار، ارزش زیادی برای مشتری ایجاد می‌کنند و مرزهای صنعت را متحول کرده و در نهایت از بین می‌‌برند. اکوسیستم‌‌های کسب‌‌وکار اغلب در ارتباط با دنیای تکنولوژی مورد اشاره قرار می‌گیرند، اما مثال‌‌ها از صنعت FMCG هم زیاد است. نسپرسو را در نظر بگیرید که یک شرکت تولید قهوه است و روش عرضه و مصرف قهوه را بازتعریف کرد. نسپرسو اکوسیستمی درست کرد که تولیدکنندگان دستگاه‌های قهوه‌‌ساز (مثل دلونگی) در یک طرف آن بودند و تولیدکنندگان قهوه‌های بسته‌‌بندی شده (مثل لاوازا و استارباکس) در طرف دیگر. نسپرسو خودش استانداردها و «قوانین بازی» را تعیین می‌کند و مهم‌تر از آن، اکوسیستمی را رواج می‌دهد تا تقاضا برای محصولات سازگار با خودش را تضمین کند. این اکوسیستم به قدری موفق بود که دیگر برندهای قهوه مثل ایلی، لاوازا و کرینگ، آن را دنبال و سعی کردند اکوسیستم‌‌های قهوه خودشان را درست کنند.

اکوسیستم‌‌ها نه تنها با درگیر کردن شرکای خارجی، بلکه درون یک شرکت و از طریق ترکیب محصولات واحدهای مختلف کسب‌‌وکار، ایجاد می‌شوند. اپل این کار را در دنیای تکنولوژی به خوبی انجام می‌دهد. اما در‌FMCG، نایک یک نمونه قوی دیگر است. نایک با استفاده از یک اپلیکیشن برای ایجاد ارتباطات جدید بین محصولاتی مثل کفش‌‌های رانینگ و ابزارهای پوشیدنی و همچنین سرمایه‌‌گذاری در تجربیات زنده‌‌ای مثل رویدادهای Nike Run Club، یک اکوسیستم تجربه برای برند خود و ورزش‌‌ها و فعالیت‌‌هایی که کاربرانش از آنها لذت می‌‌برند، ایجاد کرد. اکوسیستم‌‌ها معمولا ارزش بیشتری به مشتریان خود ارائه می‌کنند و فرصت‌‌های فراوان کسب ارزش را هم برای شرکت‌‌هایی که با آنها به مشارکت می‌‌پردازند، فراهم می‌کنند.

اکوسیستم‌‌ها به ما امکان آزمایش و یادگیری می‌دهند و باعث می‌شوند قابلیت‌‌های شرکا را کشف کنیم و قابلیت‌‌های خودمان را به شیوه‌‌ای که ما را از مرزهای سنتی فعالیت‌‌هایمان فراتر می‌‌برد، توسعه دهیم. اما برای همه اینها به زمان و توجه نیاز داریم. همچنین برای تعریف دامنه درستی از اکوسیستم تجربه و رویکرد درست در تعیین نقش‌‌ها، باید تمرین کنیم. انتخاب بین اینکه خودتان سازمان‌‌دهنده باشید یا به عنوان شریک فعالیت کنید و اینکه چگونه به اطرافیان خود انگیزه ببخشید، برای موفقیت شما مهم است. در اینجاست که باید گفت نیت خوب کافی نیست. سازماندهی اکوسیستم‌‌ها به منابع و زمان نیاز دارد.