مورد کاوی
پاسخ مطالعه موردی: اعلان جنگ
سازمان وویسی که یک تولیدکننده پوشاک است، زنجیره تامین بسیار گسسته‌ای دارد و به همین دلیل مدت زمانی که طول می‌کشد یک لباس از مرحله طراحی به مغازه‌ها برسد بسیار طولانی است.
سریما نازاریان
سازمان وویسی که یک تولیدکننده پوشاک است، زنجیره تامین بسیار گسسته‌ای دارد و به همین دلیل مدت زمانی که طول می‌کشد یک لباس از مرحله طراحی به مغازه‌ها برسد بسیار طولانی است. به همین دلیل سازمان در چند سال اخیر مشکلات فراوانی را به خود دیده است و اکنون هم رقبا دارند با یکپارچه کردن فرآیند‌های توزیع خودشان بازار وویسی را به دست می‌گیرند. حال سازمان می‌تواند به شیوه‌ای انقلابی اقدام به تغییر دادن زنجیره تامین کند و از طرف دیگر می‌تواند این کار را به صورتی قدم به قدم پیش ببرد. کدام شیوه رهبری این تغییر برای سازمان مناسب‌تر است؟
***
«راوی» به چیزی فراتر از حمایت مدیر عامل نیاز دارد. او نیاز به حمایت هیات مدیره نیز دارد. بدون حمایت مشهود از طرف هیات مدیره راوی همانند سگی بی‌دندان خواهد بود.
جک به اندازه‌ای عاقل است که تشخیص دهد به راهنمایی یک آدم آگاه در زمینه زنجیره تامین نیاز دارد و راوی مسلما می‌تواند به وویسی کمک کند که آینده خوبی داشته باشد، ولی برای اینکه به موفقیت برسند، راوی باید سه چیز را هم‌جهت کند. مردم، فرآیند‌ها و برنامه‌ها.
با مردم شروع می‌کنیم. نامی که من برای طرز تفکر مدیران واحد‌ها انتخاب می‌کنم محافظت تنگ نظرانه و بسیار شدید است. راوی حق دارد که می‌گوید برای متحول کردن زنجیره تامین سازمان به حمایت بی‌قید و شرط مدیریت رده بالای سازمان نیاز دارد و جک باید به راوی کمک کند که موانع سازمانی را پشت سر بگذارد، ولی راوی به چیزی فراتر از حمایت مدیرعامل نیاز دارد. او نیاز به حمایت هیات مدیره نیز دارد. بدون حمایت مشهود از طرف هیات مدیره راوی همانند سگی بی‌دندان خواهد بود.
هیات مدیره باید استراتژی توزیع سازمان را بازنگری کند و آن را به مذاکره بگذارد تا بتواند اقتدار راوی را به سهامداران نشان دهد. حمایت هیات مدیره مانند چسبی محکم استراتژی زنجیره تامین را به جهت کلی سازمان وصل می‌کند. علاوه بر‌این، ورودی‌ها و حمایت‌های هیات مدیره به راوی کمک می‌کنند که همه مراحل را در زمان تعیین شده و با هزینه مشخص شده از قبل به اتمام برساند (زمانی که هیات مدیره این کار را قبول کردند، سازمان باید به فکر یک برنامه رسمی ارتباطاتی باشد که به گونه‌ای برای برنامه در همه رده‌های سازمانی طرفدار جمع کند و خوب بودن آن را توجیه کند).
اگر هیات مدیره این رویه را قبول کند، راوی باید فرایند‌های زنجیره تامین را قبل از انجام هر اقدامی به خوبی بشناسد. همان طور که خودش هم می‌گوید، پیش نیاز پیشرفت، اندازه‌گیری است. در سازمان‌هایی با زنجیره تامین بسیار قدرتمند، چیزی به نام اندازه‌گیری بیش از اندازه وجود ندارد. راوی و سایر مدیران ارشد باید جمع‌آوری داده و اندازه‌گیری فرآیند‌های فعلی را به یک اولویت برای سازمان تبدیل کنند. به نظر می‌رسد که وویسی در فناوری اطلاعات سرمایه‌گذاری بزرگی کرده است، ولی به نظر می‌رسد که بیشتر از این حرف‌ها باید در این موضوع سرمایه‌گذاری کند. برای مثال شاید سازمان نیاز داشته باشد که فروشندگانش به محض اینکه فروشی انجام دادند، اطلاعات مربوط به فروش را به صورت بلادرنگ به انبار و سیستم تولید منتقل کنند. به این ترتیب، اطلاعات درست در زمان مناسب به دست افراد مناسب می‌رسد و قابل اندازه‌گیری و مشخص می‌شود. علاوه بر‌این، وویسی باید یک بازبینی گسترده فناوری اطلاعات انجام دهد تا بتواند سیستم‌هایش را یک پارچه کند. مدیریت انبار باید با افراد بخش تولید، تدارکات، برنامه‌ریزی و گزارش دهی مالی در ارتباط باشد.
زمانی که مدیریت به صورت دقیق بداند که رساندن یک دامن به یک خرده فروشی چه هزینه‌ای برای آنها دارد در آن زمان می‌تواند هزینه‌های اضافی را از زنجیره تامین حذف کند. این فاز پیاده‌سازی برنامه است که هدف آن، محدود کردن تعداد تولید‌کننده‌ها به تعداد محدودی از فروشندگان بسیار قابل اعتماد است. وویسی باید مغازه‌های کوچک را حذف کند و به سمت سرویس‌ها و تامین‌کنندگان مواد اولیه بزرگ‌تر مانند آنی که در شانگهای بود حرکت کند. برای مثال سازمان به جای اینکه با یک سازمان تریلی‌های محلی کار کند، باید با یک سازمان بزرگ تر بین‌المللی مانند UPS کار کند. جک، راوی و سایر مدیران بخش‌ها باید با یکدیگر تصمیم بگیرند که کدام قرارداد‌ها را به مذاکره بگذارند و کدام‌ها را به کل کنار بگذارند. تونی حق دارد که می‌گوید بهترین کار شروع کردن با سازمان‌هایی است که تاثیری در بخش‌های دیگر ندارند. به‌این ترتیب سازمان باید کارش را با کنار گذاشتن کوچک‌ترین تامین‌کنندگان شروع کند.
همه‌اینها چقدر طول می‌کشد؟ اگر جک موفق شود سرپرستان واحد‌ها و همه کارکنان وویسی را قانع کند که این کار بهترین راهکار موجود است، سازمان احتمالا می‌تواند هزینه‌های اضافی بزرگی را در فاصله سه تا پنج سال شناسایی کرده و کنار بگذارد. من فکر می‌کنم که سازمان به همین مقدار زمان نیاز دارد تا بتواند به اهدافش برسد و شروع به رقابت با مارکیز کند. شاید به نظر برسد که این مدت برای تحمل کردن فرایند طولانی و طاقت‌فرسای مهندسی مجدد در سازمان بسیار دردناک است، ولی مطمئنا این همه صبر ارزشش را خواهد داشت.
منبع: HBR
ارسال نظر