آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
تحول ساختار سازمانی را شروع کنید
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن قسمت بیستم اگر بخش‌های گذشته این مجموعه نوشتار را دنبال کرده باشید، ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بودند. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی ثبات اشاره شد. از قسمت یازدهم به موضوعاتی که به تحقق این پارادایم کمک می‌کنند، اشاره کردیم که در سه بخش ابتدایی مدیریت منابع انسانی و نقش کلیدی ارائه شد، سپس در چهاربخش به مبحث رهبری سازمان و نقش بی‌بدیل آن اشاره شد و در دو بخش گذشته به تغییر موضوع ساختار سازمانی پرداختیم.
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن قسمت بیستم اگر بخش‌های گذشته این مجموعه نوشتار را دنبال کرده باشید، ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بودند. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی ثبات اشاره شد. از قسمت یازدهم به موضوعاتی که به تحقق این پارادایم کمک می‌کنند، اشاره کردیم که در سه بخش ابتدایی مدیریت منابع انسانی و نقش کلیدی ارائه شد، سپس در چهاربخش به مبحث رهبری سازمان و نقش بی‌بدیل آن اشاره شد و در دو بخش گذشته به تغییر موضوع ساختار سازمانی پرداختیم. در این بخش سومین قسمت این مبحث ارائه می‌شود.
دو پیش‌بینی مهم از آینده؟
سال‌ها پیش پیتر دراکر پیش‌بینی کرد که تا سال ۲۰۳۰ سازمان‌ها به استخدام افراد در خواهند آمد و اینک می‌بینیم در یک زمان یک نفر به چندین سازمان به‌طور همزمان خدمات ارائه می‌دهد و برعکس گذشته چندین شرکت را به استخدام خود در آورده‌اند. این پیش‌بینی جالب اکنون در برخی از تخصص‌ها به وقوع پیوسته و رو به گسترش است، به‌صورتی که حتی در بخش‌هایی افراد می‌توانند از طریق کامپیوتر شخصی حتی از منزل خود روزانه به سایت‌های سازمانهای گوناگون وارد و کارهای مشخص و خواسته شده را انجام دهند و در آینده بخش مهمی از کارکردهای سازمان‌ها از طریق سیستم‌های دورکاری و توسط افراد در منازل خودشان انجام خواهد شد.
پیش‌بینی مهم دیگر در سال 1980 اتفاق افتاد که آینده‌پژوه بزرگ دکتر «جان نایزبیت» پیش‌بینی کرد ساختار سازمان‌ها بدون شک از نظام سلسله مراتبی به سمت ساختار شبکه‌ای حرکت خواهد کرد و در آینده ساختار سلسله مراتبی از بین خواهد رفت. هر چند هر دو پیش‌بینی فوق، ابتدا با تردیدهایی از سوی کارشناسان همراه بود، ولی اکنون هیچ کارشناسی به درست بودن روند شکل‌گیری آنها شکی ندارد، سازمان‌ها نیک می‌دانند برای استفاده توامان از رویکردهای نوین که عبارتند از:
۱- توانایی‌های سازمانی برای همپوشانی بیشتر و خلق ارزش بیشتر
2- سرعت در تصمیمگیریها و استفاده از مزیت‌های ناپایدار
۳- به حداقل رساندن اشتباه‌های رایج همراه با ریسک بالا
دیگر از طریق ساختار سنتی و سلسله مراتبی میسر نبوده و نیاز به رویکرد جدید در طراحی ساختار سازمانی خود دارند.
ابعاد ساختار سازمانی تغییر یافته
سال‌ها است ابعاد ساختار سازمانی با تاکید بر سه موضوع رسمیت، تمرکز و پیچیدگی طراحی می‌شود و هم‌اکنون نیز در دانشگاه‌های کشور برای طراحی سازمانی سه موضوع کهنه فوق آموزش داده می‌شود، در صورتی‌که بنیان‌های فکری در طراحی ساختار سازمانی کاملا تغییر یافته است و در رویکرد پارادایم جدید طراحی ساختار، ابعاد سنتی آن تبدیل به نیازهای ابتدایی و کم‌اهمیتی شده است و در مقابل ابعاد جدیدی مانند قدرت انعطاف‌پذیری، قدرت هم‌افزایی سازمانی و کمال‌جویی ظهور کرده است و بیشترین نقش را در چگونگی طراحی سازمان دارد متاسفانه در کشور ما به دلیل رویکرد سنتی طراحان سازمانی این موضوع هنوز مغفول مانده است. (نمودار۱)
در صورت سماجت و پایبندی هر سازمانی به ادامه کار با ساختار سنتی سر‌انجامی جز ناکامی نخواهد داشت. شاید برای سازمانهای وطنی تغییر یکباره از ساختار سنتی سلسله مراتبی به ساختار شبکه‌ای بنا به دلایل مختلف سخت و در برخی موارد حتی غیر‌قابل انجام باشد پیشنهاد نگارنده انجام مرحله‌ای اقداماتی به شرح زیر است:
مرحله اول ایجاد فعالیت‌های جدید و موردنیاز
برای مواجهه با چالش‌های جدید شما نیاز به کارکردهای جدیدی دارید، گروهی از افراد که باید دیده بانی و آینده‌پژوهی کنند. به تجربه ثابت شده است به‌رغم اینکه در سازمان‌ها ضرورت توجه به تغییرات و واکنش سریع در قبال آن وجود دارد ولی به دلیل غرق شدن واحدها در کارکردهای روزانه خود از این مهم غافل می‌شوند و حتی اگر واحدهایی مانند مدیریت راهبردی هم وجود داشته باشد، غرق در اجرای آنچه سال‌ها بر آن پافشاری کرده‌اند، می‌شوند یا به دلیل حضور در ساختار سلسله مراتبی امکان کشف مسائل جدید را ندارد.
با این رویکرد سازمان‌ها به دلیل تاخیر در دریافت اخبار تغییرات، نسبت به آن یا واکنشی نشان نمی‌دهند یا بسیار دیرهنگام این کار انجام می‌شود. این درحالی است که سازمان نیاز به فرصت‌یابی و کشف مزیت‌های گذرا و ناپایداری دارد که باید زودتر از رقبا امکان استفاده از آنها را فراهم کنید.
برای حل این مسائل فعالیت‌های جدیدی با نام‌هایی مانند واکنش سریع، دیده‌بانی، فرصت‌یابی، خلق‌کننده ارزش‌های جدید و هر نامی که بتواند منظور شما را برای این فعالیت‌ها نشان دهد نیاز دارید. باید توجه کنید نام‌گذاری برای این فعالیت‌ها بسیار مهم است، چرا که نام‌ها خود فرهنگساز و جهت‌دهنده هستند؛ ضمنا این فعالیت‌ها را جدا از ساختار سازمانی موجود و به شکل کاملا مستقل، طراحی کنید.
مرحله دوم کاهش سطوح سازمانی
سازمانهای سنتی به دلایلی که پیش‌تر اشاره شد به مجموعه‌ای از طبقات تبدیل می‌شوند و بوروکراسی مهلکی آن را فرا می‌گیرد، این طبقات از مالکانی متعصب برخوردارند که تغییر و از دست دادن جایگاه را برنمی‌تابند، سعی کنید برای کم کردن طبقات ابتدا از طبقاتی شروع کنید که کارشان مانند واسطه‌های بازار است، مثلا اگر واحد سازمانی ستادی از پنج طبقه مدیر، معاون، رئیس، کارشناس مسوول و کارشناس تشکیل شده است طبقه‌های معاون و رئیس را حذف کنید و در سه طبقه مدیر، کارشناس مسوول و کارشناس ادامه
مسیر دهید.
مرحله سوم ایجاد ساختار خوشه‌ای ستاره‌ای
در این نوع ساختار که اولین شیفت شما از ساختار سلسله‌مراتبی به شبکه‌ای است باید فعالیت‌های ارزش‌افزا، استراتژیک و پیچیده را که سازمان در آن از شایستگی بیشتری بهره می‌برد یا نیاز دارد تمرکز بیشتری داشته باشد را در بخش مرکزی ستاره که بدنه اصلی آن را تشکیل می‌دهد قرار دهید و کارهای ساده را در پیرامون بدنه اصلی و در پیکان‌های ستاره قرار دهید. در این شرایط با توجه به اینکه سازمان بر فعالیت‌های کلیدی تمرکز دارد، می‌تواند به نحو بهتری نسبت به قبل به رقابت بپردازد و به‌صورت برنامه‌ریزی‌شده، درصدد مهندسی مجدد ساختار خود اقدام کند؛ با این نوع از کارکرد ساختاری درصدد حفظ سرمایه‌ها و ظرفیت‌های کارکردی خود برآیید.
مرحله چهارم ایجاد ساختار ستاره‌ای موزون
با گذشت زمان باید سعی شود کارهای ساده‌ای را که در خوشه‌های مختلف ستاره (مرحله قبل) طراحی کرده‌اید برون‌سپاری کنید و بخش بزرگ کارهای سازمان را که از اولویت‌های استراتژیک شما نیستند به اشخاص حقیقی یا حقوقی دیگر بسپارید و مجموعه فعالیت‌های قابل انجام را فقط با دو اولویت طراحی ستاره‌ای موزون کنید در این کار نیز قسمت مرکزی ستاره موزون به فعالیت‌های استراتژیک‌تر و شاخه‌های ستاره را به فعالیت‌های مهم ولی با اولویت متوسط قرار دهید. باید در نظر داشته باشید حرکت سازمان به سمت تقسیم کارهای کلیدی در شبکه‌ای از فعالیت‌ها خواهد بود، ولی در این قسمت از طراحی شما باید سازمان را از فعالیت‌های دست و پاگیر با اولویت‌های کم رها سازید.
مرحله پنجم ایجاد ساختار شبکه‌ای
پس از مرحله چهارم باید در زمانی مناسب مجموعه فعالیت‌های کلیدی را به شکل یک شبکه که هم ارتباط ارگانیک با یکدیگر دارند و هم در تعاملات بیرونی از استقلال برخوردارند طراحی کنید، این‌گونه طراحی کامل‌ترین نوع طراحی در ساختار است و تکثیر و رشد را دربطن خود به بهترین وجه دارد، و مناسب‌ترین پیکربندی را برای سازمان به ارمغان می‌آورد، باید توجه داشته باشید طراحان سازمانی وطنی به دلیل تخصص در طراحی سلسله مراتبی و وفادار بودن به مولفه‌های ابعاد سازمانی که اشاره شد، حتی در صورت قبول شیوه‌های جدید ساختار سازمانی نمی‌توانند کمکی در این زمینه به شرکت‌های داخلی بکنند و توصیه می‌شود سازمان‌ها با تشکیل کمیته تحول ساختار نقشه راهی برای مراحل پنج‌گانه فوق ترسیم و به سرعت به سمت شبکه‌ای کردن ساختار که یک الزام استراتژیک است حرکت کنند. (نمودار ۲)
چرا رویکرد ساختار سازمانی شبکه‌ای مفید است؟
1- استفاده از تمامی ظرفیت‌های مدیریتی
ساختار سلسله مراتبی ارتباطات شبکه‌ای بین افراد را از هم می‌پاشد و تنها ارتباطی از پایین به بالا را باقی می‌گذارد. راه‌های خلق ارزش از طریق تعامل بین سازمانی از بین می‌رود. تصمیم و خروجی تحلیل‌ها تنها یک مسیر را برای انتخاب دارند و خرد جمعی نقشی در حرکت سازمان ندارد این در حالی است که در ساختار شبکه‌ای از تمامی ظرفیت‌های سازمانی و پتانسیل سایر عناصر شبکه (نودها) اطراف استفاده می‌شود.
در ساختار سلسله مراتبی نفر اول سازمان با سیل انبوهی از مسائل مواجه است که باید در مورد آنها تصمیم‌گیری کند، اما توان تصمیم‌گیری و توان ذهنی محدود فرد امکان عملی چنین کاری را که منجر به تصمیم‌گیری‌های درست باشد بسیار کم می‌کند. به همین دلیل انتظار رابین هودی از یک یا چند نفر معقول به نظر نمی‌رسد و احتمال خطا در تصمیم‌گیری و عدم درک وضعیت پیرامونی بسیار بالا می‌رود و سازمان با چالش‌های جدی به خاطر این خطاها مواجه خواهد شد.
در حقیقت ساختار سلسله مراتبی تلاش دارد با ذهن محدود یک یا چند نفر منابع نامحدود و شرایط فعلی کسب و کار را مدیریت کند، در مقابل ساختار شبکه‌ای با کاهش مدیریت متمرکز امکان استفاده از تمامی ظرفیت‌های سازمانی را به‌وجود می‌آورد.
۲- مناسب برای مواجه شدن با بی‌ثباتی، پیچیدگی، عدم اطمینان و ابهام
ساختار سلسله مراتبی با این رویکرد به وجود آمده است تا بهترین تصمیم در سیستم را بتواند بگیرد این موضوع در زمان‌های دور شاید قابل دستیابی بود ولی با فضای کسب و کار فعلی که پیچیدگی، بی‌ثباتی و عدم اطمینان از مشخصات آن است، امکان عملی چنین کاری بسیار کاهش یافته است، اما ساختار شبکه‌ای در جست‌‌وجوی بهینه کردن تصمیم است و با تقسیم نقش‌ها به اجزای کوچک‌تر ضمن مناسب بودن در فضای موجود به علت اینکه هر تصمیم، در بخش کوچکی از سازمان و متناسب با شرایط گرفته می‌شود، عملکرد بهتری دارد.
همچنین متغیر‌های بسیاری در یک تصمیم یا اقدام موثر وجود دارند که خارج از کنترل ما هستند و انتظار برای محقق شدن آنها گاه به قیمت از دست دادن زمان‌های ارزشمند خواهد بود که در پارادایم جدید به خاطر تقسیم شرایط تصمیم‌گیری در شبکه، ضمن فدا نشدن سرعت تصمیم‌گیری به خاطر تصمیم درست؛ ولی دیر هنگام ریسک تصمیمگیریها به‌رغم سریع بودن کاهش نیز می‌یابد.
3- اشتباه‌های بزرگ و مهلک سازمانی کم می‌شود
ساختار شبکه‌ای نظم‌پذیری کمتری نسبت به ساختار سلسله مراتبی دارد. شاید در فرآیندهای انجام کار تصمیم‌گیری اشتباهی هم انجام شود؛ اما آنچه ساختار شبکه‌ای را حائز اهمیت می‌سازد پایداری آن و قابلیت انطباق با محیط اطراف است. در ساختار شبکه‌ای هر عنصر با چند عنصر دیگر شبکه در ارتباط است. تصمیم درست حاصل تعاملی است که این عنصر با سایر عناصر اطراف خود انجام می‌دهد. باید در نظر داشت بی‌نظمی و اشتباه در شبکه‌ها غیر‌ممکن نیست و گریزناپذیر است؛ اما اشتباه‌های فاحش و غیر‌قابل جبران اتفاق نمی‌افتد و در مقابل در ساختار سلسله مراتبی امکان ارتکاب اشتباهات بزرگ و جبران‌ناپذیر بسیار بیشتر است. عارضه اصلی در ساختار سلسله مراتبی این است که به مرور و به‌صورت نامحسوس تمام تصمیمات کوچک و بزرگ و مهم و غیرمهم به سمت گلوگاه‌های تنگ تصمیم‌گیری‌های فردی هدایت می‌شود. در این حالت به‌دلیل عدم تقسیم در انجام فعالیت‌های تصمیم‌گیری به‌خصوص مدیریتی عدم توازن به‌وجود می‌آید و منجر به انفعال سیستم می‌شود. در ساختار شبکه‌ای هر عنصر نقش خاص خود را دارد. هیچ عنصری بر دیگری ارجحیت ندارد، منتها عنصرهای قوی‌تر می‌توانند موج‌های قوی‌تری ایجاد کنند. یک نفر تمام تصمیمات را نمی‌گیرد، بلکه هر فرد(نود) از آزادی عمل نسبی برخوردار است و در بخشی از تصمیمگیریها شرکت می‌کند و مسوولیت آن را هم به عهده می‌گیرد.
۴- مزیت‌های گذرا و کوتاه‌مدت به راحتی قابل دریافت است
ساختار شبکه‌ای به جای اصرار بر مزیت‌های منسوخ و نخ‌نما شده سازمان، سعی در کشف واقعیت‌های جدید دارد و هیچ فرصتی را برای خلق ارزش از دست نمی‌دهد، مزیت‌های گذرا و ناپایدار که اساس کسب‌وکارهای جدید هستند از طریق این نوع ساختار به راحتی قابل انجام است.
۵- فرآیندهای موازی برای انعطاف سیستم لازم است
در مدیریت شبکه‌ای هر راهکاری که امیدی برای حل مساله داشته باشد، مورد توجه قرار می‌گیرد. در این ساختار فعالیت‌های موازی بیشتر از کارهای سری، خطی و پشت سرهم مورد استفاده قرار می‌گیرد و هر اقدامی منتظر اقدام قبلی نیست، بلکه سعی بر این است که وابستگی فرآیندها به حداقل برسد. دلیل بسیاری از تاخیرها و کارشکنی‌ها و ناکامی در پروژه‌ها وجود فرآیندهای پشت سرهم است. استعداد فرآیندهای سری به‌گونه‌ای است که فقط در صورت انجام موفقیت‌آمیز مرحله قبل می‌توان به مرحله بعدی وارد شد. گاه نقص‌های کوچک باعث بن بست‌های بزرگ می‌شود. پروژه‌های بزرگ به علت مسائل پیش پا افتاده به توقف کشیده می‌شوند. فرآیندها در سیستم اداری برای نجات از بن بست بوروکراسی دست و پا می‌زنند.
۶- ساختار شبکه‌ای مانند مغز انسان کار می‌کند
اگر توجهی به پیرامون خود کنیم نمونه‌های مختلفی از ساختار شبکه‌ای را ملاحظه می‌کنید مغز انسان بهترین نمونه در این تشابه عملکردی است. مطالعات نشان می‌دهد که مغز انسان ساختاری شبکه‌ای متشکل از میلیاردها سلول دارد. این سلول‌های مغزی در تعامل باهم، اعمال و رفتار و افکار و تصورات انسان را تشکیل می‌دهند. البته ساختار شبکه‌ای تصمیم‌گیری در مغز انسان نیز صد در صد تضمین نمی‌کند که تصمیمات ما درست باشد. این را می‌شود از اشتباهات متعدد انسان متوجه شد؛ اما اگر این ساختار تغییر کند و واکنش‌های لحظه‌ای و سریع انسان در مواقعی که در مواجهه با خطر قرار می‌گیرد قبل از واکنش سریع و نجات خود، جان به جان آفرین تسلیم خواهد کرد. عدم تغییر در هر موضوع سازمانی شاید نتواند دلیلی برای مرگ سازمان شما تلقی شود؛ ولی اصرار برساختار سلسله مراتبی و عدم تغییر آن حتما و حتما پایان نزدیکی را صدا می‌زند.
p.nosrati@yahoo.com*
دو پیش‌بینی مهم از آینده؟
سال‌ها پیش پیتر دراکر پیش‌بینی کرد که تا سال ۲۰۳۰ سازمان‌ها به استخدام افراد در خواهند آمد و اینک می‌بینیم در یک زمان یک نفر به چندین سازمان به‌طور همزمان خدمات ارائه می‌دهد و برعکس گذشته چندین شرکت را به استخدام خود در آورده‌اند. این پیش‌بینی جالب اکنون در برخی از تخصص‌ها به وقوع پیوسته و رو به گسترش است، به‌صورتی که حتی در بخش‌هایی افراد می‌توانند از طریق کامپیوتر شخصی حتی از منزل خود روزانه به سایت‌های سازمانهای گوناگون وارد و کارهای مشخص و خواسته شده را انجام دهند و در آینده بخش مهمی از کارکردهای سازمان‌ها از طریق سیستم‌های دورکاری و توسط افراد در منازل خودشان انجام خواهد شد.
پیش‌بینی مهم دیگر در سال 1980 اتفاق افتاد که آینده‌پژوه بزرگ دکتر «جان نایزبیت» پیش‌بینی کرد ساختار سازمان‌ها بدون شک از نظام سلسله مراتبی به سمت ساختار شبکه‌ای حرکت خواهد کرد و در آینده ساختار سلسله مراتبی از بین خواهد رفت. هر چند هر دو پیش‌بینی فوق، ابتدا با تردیدهایی از سوی کارشناسان همراه بود، ولی اکنون هیچ کارشناسی به درست بودن روند شکل‌گیری آنها شکی ندارد، سازمان‌ها نیک می‌دانند برای استفاده توامان از رویکردهای نوین که عبارتند از:
۱- توانایی‌های سازمانی برای همپوشانی بیشتر و خلق ارزش بیشتر
2- سرعت در تصمیمگیریها و استفاده از مزیت‌های ناپایدار
۳- به حداقل رساندن اشتباه‌های رایج همراه با ریسک بالا
دیگر از طریق ساختار سنتی و سلسله مراتبی میسر نبوده و نیاز به رویکرد جدید در طراحی ساختار سازمانی خود دارند.
ابعاد ساختار سازمانی تغییر یافته
سال‌ها است ابعاد ساختار سازمانی با تاکید بر سه موضوع رسمیت، تمرکز و پیچیدگی طراحی می‌شود و هم‌اکنون نیز در دانشگاه‌های کشور برای طراحی سازمانی سه موضوع کهنه فوق آموزش داده می‌شود، در صورتی‌که بنیان‌های فکری در طراحی ساختار سازمانی کاملا تغییر یافته است و در رویکرد پارادایم جدید طراحی ساختار، ابعاد سنتی آن تبدیل به نیازهای ابتدایی و کم‌اهمیتی شده است و در مقابل ابعاد جدیدی مانند قدرت انعطاف‌پذیری، قدرت هم‌افزایی سازمانی و کمال‌جویی ظهور کرده است و بیشترین نقش را در چگونگی طراحی سازمان دارد متاسفانه در کشور ما به دلیل رویکرد سنتی طراحان سازمانی این موضوع هنوز مغفول مانده است. (نمودار۱)
در صورت سماجت و پایبندی هر سازمانی به ادامه کار با ساختار سنتی سر‌انجامی جز ناکامی نخواهد داشت. شاید برای سازمانهای وطنی تغییر یکباره از ساختار سنتی سلسله مراتبی به ساختار شبکه‌ای بنا به دلایل مختلف سخت و در برخی موارد حتی غیر‌قابل انجام باشد پیشنهاد نگارنده انجام مرحله‌ای اقداماتی به شرح زیر است:
مرحله اول ایجاد فعالیت‌های جدید و موردنیاز
برای مواجهه با چالش‌های جدید شما نیاز به کارکردهای جدیدی دارید، گروهی از افراد که باید دیده بانی و آینده‌پژوهی کنند. به تجربه ثابت شده است به‌رغم اینکه در سازمان‌ها ضرورت توجه به تغییرات و واکنش سریع در قبال آن وجود دارد ولی به دلیل غرق شدن واحدها در کارکردهای روزانه خود از این مهم غافل می‌شوند و حتی اگر واحدهایی مانند مدیریت راهبردی هم وجود داشته باشد، غرق در اجرای آنچه سال‌ها بر آن پافشاری کرده‌اند، می‌شوند یا به دلیل حضور در ساختار سلسله مراتبی امکان کشف مسائل جدید را ندارد.
با این رویکرد سازمان‌ها به دلیل تاخیر در دریافت اخبار تغییرات، نسبت به آن یا واکنشی نشان نمی‌دهند یا بسیار دیرهنگام این کار انجام می‌شود. این درحالی است که سازمان نیاز به فرصت‌یابی و کشف مزیت‌های گذرا و ناپایداری دارد که باید زودتر از رقبا امکان استفاده از آنها را فراهم کنید.
برای حل این مسائل فعالیت‌های جدیدی با نام‌هایی مانند واکنش سریع، دیده‌بانی، فرصت‌یابی، خلق‌کننده ارزش‌های جدید و هر نامی که بتواند منظور شما را برای این فعالیت‌ها نشان دهد نیاز دارید. باید توجه کنید نام‌گذاری برای این فعالیت‌ها بسیار مهم است، چرا که نام‌ها خود فرهنگساز و جهت‌دهنده هستند؛ ضمنا این فعالیت‌ها را جدا از ساختار سازمانی موجود و به شکل کاملا مستقل، طراحی کنید.
مرحله دوم کاهش سطوح سازمانی
سازمانهای سنتی به دلایلی که پیش‌تر اشاره شد به مجموعه‌ای از طبقات تبدیل می‌شوند و بوروکراسی مهلکی آن را فرا می‌گیرد، این طبقات از مالکانی متعصب برخوردارند که تغییر و از دست دادن جایگاه را برنمی‌تابند، سعی کنید برای کم کردن طبقات ابتدا از طبقاتی شروع کنید که کارشان مانند واسطه‌های بازار است، مثلا اگر واحد سازمانی ستادی از پنج طبقه مدیر، معاون، رئیس، کارشناس مسوول و کارشناس تشکیل شده است طبقه‌های معاون و رئیس را حذف کنید و در سه طبقه مدیر، کارشناس مسوول و کارشناس ادامه
مسیر دهید.
مرحله سوم ایجاد ساختار خوشه‌ای ستاره‌ای
در این نوع ساختار که اولین شیفت شما از ساختار سلسله‌مراتبی به شبکه‌ای است باید فعالیت‌های ارزش‌افزا، استراتژیک و پیچیده را که سازمان در آن از شایستگی بیشتری بهره می‌برد یا نیاز دارد تمرکز بیشتری داشته باشد را در بخش مرکزی ستاره که بدنه اصلی آن را تشکیل می‌دهد قرار دهید و کارهای ساده را در پیرامون بدنه اصلی و در پیکان‌های ستاره قرار دهید. در این شرایط با توجه به اینکه سازمان بر فعالیت‌های کلیدی تمرکز دارد، می‌تواند به نحو بهتری نسبت به قبل به رقابت بپردازد و به‌صورت برنامه‌ریزی‌شده، درصدد مهندسی مجدد ساختار خود اقدام کند؛ با این نوع از کارکرد ساختاری درصدد حفظ سرمایه‌ها و ظرفیت‌های کارکردی خود برآیید.
مرحله چهارم ایجاد ساختار ستاره‌ای موزون
با گذشت زمان باید سعی شود کارهای ساده‌ای را که در خوشه‌های مختلف ستاره (مرحله قبل) طراحی کرده‌اید برون‌سپاری کنید و بخش بزرگ کارهای سازمان را که از اولویت‌های استراتژیک شما نیستند به اشخاص حقیقی یا حقوقی دیگر بسپارید و مجموعه فعالیت‌های قابل انجام را فقط با دو اولویت طراحی ستاره‌ای موزون کنید در این کار نیز قسمت مرکزی ستاره موزون به فعالیت‌های استراتژیک‌تر و شاخه‌های ستاره را به فعالیت‌های مهم ولی با اولویت متوسط قرار دهید. باید در نظر داشته باشید حرکت سازمان به سمت تقسیم کارهای کلیدی در شبکه‌ای از فعالیت‌ها خواهد بود، ولی در این قسمت از طراحی شما باید سازمان را از فعالیت‌های دست و پاگیر با اولویت‌های کم رها سازید.
مرحله پنجم ایجاد ساختار شبکه‌ای
پس از مرحله چهارم باید در زمانی مناسب مجموعه فعالیت‌های کلیدی را به شکل یک شبکه که هم ارتباط ارگانیک با یکدیگر دارند و هم در تعاملات بیرونی از استقلال برخوردارند طراحی کنید، این‌گونه طراحی کامل‌ترین نوع طراحی در ساختار است و تکثیر و رشد را دربطن خود به بهترین وجه دارد، و مناسب‌ترین پیکربندی را برای سازمان به ارمغان می‌آورد، باید توجه داشته باشید طراحان سازمانی وطنی به دلیل تخصص در طراحی سلسله مراتبی و وفادار بودن به مولفه‌های ابعاد سازمانی که اشاره شد، حتی در صورت قبول شیوه‌های جدید ساختار سازمانی نمی‌توانند کمکی در این زمینه به شرکت‌های داخلی بکنند و توصیه می‌شود سازمان‌ها با تشکیل کمیته تحول ساختار نقشه راهی برای مراحل پنج‌گانه فوق ترسیم و به سرعت به سمت شبکه‌ای کردن ساختار که یک الزام استراتژیک است حرکت کنند. (نمودار ۲)
چرا رویکرد ساختار سازمانی شبکه‌ای مفید است؟
1- استفاده از تمامی ظرفیت‌های مدیریتی
ساختار سلسله مراتبی ارتباطات شبکه‌ای بین افراد را از هم می‌پاشد و تنها ارتباطی از پایین به بالا را باقی می‌گذارد. راه‌های خلق ارزش از طریق تعامل بین سازمانی از بین می‌رود. تصمیم و خروجی تحلیل‌ها تنها یک مسیر را برای انتخاب دارند و خرد جمعی نقشی در حرکت سازمان ندارد این در حالی است که در ساختار شبکه‌ای از تمامی ظرفیت‌های سازمانی و پتانسیل سایر عناصر شبکه (نودها) اطراف استفاده می‌شود.
در ساختار سلسله مراتبی نفر اول سازمان با سیل انبوهی از مسائل مواجه است که باید در مورد آنها تصمیم‌گیری کند، اما توان تصمیم‌گیری و توان ذهنی محدود فرد امکان عملی چنین کاری را که منجر به تصمیم‌گیری‌های درست باشد بسیار کم می‌کند. به همین دلیل انتظار رابین هودی از یک یا چند نفر معقول به نظر نمی‌رسد و احتمال خطا در تصمیم‌گیری و عدم درک وضعیت پیرامونی بسیار بالا می‌رود و سازمان با چالش‌های جدی به خاطر این خطاها مواجه خواهد شد.
در حقیقت ساختار سلسله مراتبی تلاش دارد با ذهن محدود یک یا چند نفر منابع نامحدود و شرایط فعلی کسب و کار را مدیریت کند، در مقابل ساختار شبکه‌ای با کاهش مدیریت متمرکز امکان استفاده از تمامی ظرفیت‌های سازمانی را به‌وجود می‌آورد.
۲- مناسب برای مواجه شدن با بی‌ثباتی، پیچیدگی، عدم اطمینان و ابهام
ساختار سلسله مراتبی با این رویکرد به وجود آمده است تا بهترین تصمیم در سیستم را بتواند بگیرد این موضوع در زمان‌های دور شاید قابل دستیابی بود ولی با فضای کسب و کار فعلی که پیچیدگی، بی‌ثباتی و عدم اطمینان از مشخصات آن است، امکان عملی چنین کاری بسیار کاهش یافته است، اما ساختار شبکه‌ای در جست‌‌وجوی بهینه کردن تصمیم است و با تقسیم نقش‌ها به اجزای کوچک‌تر ضمن مناسب بودن در فضای موجود به علت اینکه هر تصمیم، در بخش کوچکی از سازمان و متناسب با شرایط گرفته می‌شود، عملکرد بهتری دارد.
همچنین متغیر‌های بسیاری در یک تصمیم یا اقدام موثر وجود دارند که خارج از کنترل ما هستند و انتظار برای محقق شدن آنها گاه به قیمت از دست دادن زمان‌های ارزشمند خواهد بود که در پارادایم جدید به خاطر تقسیم شرایط تصمیم‌گیری در شبکه، ضمن فدا نشدن سرعت تصمیم‌گیری به خاطر تصمیم درست؛ ولی دیر هنگام ریسک تصمیمگیریها به‌رغم سریع بودن کاهش نیز می‌یابد.
3- اشتباه‌های بزرگ و مهلک سازمانی کم می‌شود
ساختار شبکه‌ای نظم‌پذیری کمتری نسبت به ساختار سلسله مراتبی دارد. شاید در فرآیندهای انجام کار تصمیم‌گیری اشتباهی هم انجام شود؛ اما آنچه ساختار شبکه‌ای را حائز اهمیت می‌سازد پایداری آن و قابلیت انطباق با محیط اطراف است. در ساختار شبکه‌ای هر عنصر با چند عنصر دیگر شبکه در ارتباط است. تصمیم درست حاصل تعاملی است که این عنصر با سایر عناصر اطراف خود انجام می‌دهد. باید در نظر داشت بی‌نظمی و اشتباه در شبکه‌ها غیر‌ممکن نیست و گریزناپذیر است؛ اما اشتباه‌های فاحش و غیر‌قابل جبران اتفاق نمی‌افتد و در مقابل در ساختار سلسله مراتبی امکان ارتکاب اشتباهات بزرگ و جبران‌ناپذیر بسیار بیشتر است. عارضه اصلی در ساختار سلسله مراتبی این است که به مرور و به‌صورت نامحسوس تمام تصمیمات کوچک و بزرگ و مهم و غیرمهم به سمت گلوگاه‌های تنگ تصمیم‌گیری‌های فردی هدایت می‌شود. در این حالت به‌دلیل عدم تقسیم در انجام فعالیت‌های تصمیم‌گیری به‌خصوص مدیریتی عدم توازن به‌وجود می‌آید و منجر به انفعال سیستم می‌شود. در ساختار شبکه‌ای هر عنصر نقش خاص خود را دارد. هیچ عنصری بر دیگری ارجحیت ندارد، منتها عنصرهای قوی‌تر می‌توانند موج‌های قوی‌تری ایجاد کنند. یک نفر تمام تصمیمات را نمی‌گیرد، بلکه هر فرد(نود) از آزادی عمل نسبی برخوردار است و در بخشی از تصمیمگیریها شرکت می‌کند و مسوولیت آن را هم به عهده می‌گیرد.
۴- مزیت‌های گذرا و کوتاه‌مدت به راحتی قابل دریافت است
ساختار شبکه‌ای به جای اصرار بر مزیت‌های منسوخ و نخ‌نما شده سازمان، سعی در کشف واقعیت‌های جدید دارد و هیچ فرصتی را برای خلق ارزش از دست نمی‌دهد، مزیت‌های گذرا و ناپایدار که اساس کسب‌وکارهای جدید هستند از طریق این نوع ساختار به راحتی قابل انجام است.
۵- فرآیندهای موازی برای انعطاف سیستم لازم است
در مدیریت شبکه‌ای هر راهکاری که امیدی برای حل مساله داشته باشد، مورد توجه قرار می‌گیرد. در این ساختار فعالیت‌های موازی بیشتر از کارهای سری، خطی و پشت سرهم مورد استفاده قرار می‌گیرد و هر اقدامی منتظر اقدام قبلی نیست، بلکه سعی بر این است که وابستگی فرآیندها به حداقل برسد. دلیل بسیاری از تاخیرها و کارشکنی‌ها و ناکامی در پروژه‌ها وجود فرآیندهای پشت سرهم است. استعداد فرآیندهای سری به‌گونه‌ای است که فقط در صورت انجام موفقیت‌آمیز مرحله قبل می‌توان به مرحله بعدی وارد شد. گاه نقص‌های کوچک باعث بن بست‌های بزرگ می‌شود. پروژه‌های بزرگ به علت مسائل پیش پا افتاده به توقف کشیده می‌شوند. فرآیندها در سیستم اداری برای نجات از بن بست بوروکراسی دست و پا می‌زنند.
۶- ساختار شبکه‌ای مانند مغز انسان کار می‌کند
اگر توجهی به پیرامون خود کنیم نمونه‌های مختلفی از ساختار شبکه‌ای را ملاحظه می‌کنید مغز انسان بهترین نمونه در این تشابه عملکردی است. مطالعات نشان می‌دهد که مغز انسان ساختاری شبکه‌ای متشکل از میلیاردها سلول دارد. این سلول‌های مغزی در تعامل باهم، اعمال و رفتار و افکار و تصورات انسان را تشکیل می‌دهند. البته ساختار شبکه‌ای تصمیم‌گیری در مغز انسان نیز صد در صد تضمین نمی‌کند که تصمیمات ما درست باشد. این را می‌شود از اشتباهات متعدد انسان متوجه شد؛ اما اگر این ساختار تغییر کند و واکنش‌های لحظه‌ای و سریع انسان در مواقعی که در مواجهه با خطر قرار می‌گیرد قبل از واکنش سریع و نجات خود، جان به جان آفرین تسلیم خواهد کرد. عدم تغییر در هر موضوع سازمانی شاید نتواند دلیلی برای مرگ سازمان شما تلقی شود؛ ولی اصرار برساختار سلسله مراتبی و عدم تغییر آن حتما و حتما پایان نزدیکی را صدا می‌زند.
p.nosrati@yahoo.com*
ارسال نظر