تغییر نگرش به محیط و راهبرد
کلید اصلی موفقیت در کسب و کارهای نوین
راهبرد آنها به‌کارگیری مشارکت و همکاری به عنوان منبع اصلی مزیت‌های رقابتی بوده است و این تمهید به آنها اجازه داده تا نیاز به مالکیت دارایی را کاهش دهند و در عوض از منابع دیگران استفاده کنند و به جای تمرکز بر شکست دادن رقبا به توسعه ارزشهای پیشنهادی مشتریان جدید بپردازند.آنها موفق شده اند زیرا نیازمندی و انتظاراتی را براورده کرده‌اند که رقبای منفرد آنها از آن عاجزند. مدل‌های کسب‌وکار نوین مانند توسعه اکوسیستم های کسب و کار، بهره گیری از پلتفرم ها و فروش الکترونیک و مانند آن فرصت‌ها و چالش‌های جدیدی را نمایان می‌کنند که شرکت‌ها را ملزم می سازد تا طرز فکر خود را در مورد رویکرد به استراتژی و رقابت تغییر دهند. مدیران امروزی باید ذهنیت خود به مدل کسب و کار را از تمرکز بر شکست دادن رقبا به شناخت و ایجاد چشم اندازهای خلق ارزش مشترک تغییر دهند که این مستلزم چهار دگرگونی ذهنی عمده به شرح زیر است:
از کارایی به نوآوری
به منظور شناسایی فرصت‌های جدید برای مدل‌های تجاری مبتنی بر اکوسیستم، شرکت‌ها باید کمتر از قبل بر روی بهینه‌سازی عملیات جاری، بهره‌برداری از قابلیت‌های موجود و گسترش موقعیت‌های کنونی تمرکز کنند بلکه باید بیشتر بر روی کشف نیازهای برآورده نشده مشتریان و خلق راه‌حل‌های جدید فراتر از دامنه فعالیت‌های فعلی‌شان تامل نمایند.
افزایش سطح بهینه سازی همزمان با آنکه کارایی سازمان ها را افزایش می دهد سطح شکنندگی شان را هم در برابر دگرگونی‌های محیطی بالا می برد و از آنجا که ماهیت کسب و کار های نوین مانند پلتفرم ها و اکوسیستم های تجاری در ایجاد تعامل با محیط دگرگون و انعطاف پذیری با آن است، بیش از آنکه بهینه سازی زیاد بتواند موجب سودآوری شود، قابلیت هایی همچون انعطاف پذیری در ارائه محصولات و خدمات، تنوع در بازارها و چابکی سازمانی راهگشا خواهد بود. بکارگیری این راهبردهای جدید در بنگاه های اقتصادی احتیاج به سطح بسیار بالاتری از قابلیت های نوآوری دارد که معمولا در ابتدا وجود ندارد و مدیران باید بر روی آن سرمایه گذاری کنند و نوآوری را در کلیه سطوح از راهبرد و ساختار و فرایند تا فرهنگ سازمانی نهادینه سازند.
از تمرکز بر درون به بیرون از سازمان
اکثر شرکت‌های سنتی هنگام توسعه استراتژی‌ها، تمرکز اصلی را بر درون سازمان و بهبود قابلیت های آن می گذارند.آنها معمولاً از بررسی موقعیت‌های قوت و قدرت خود شروع می‌کنند و بهترین راه را برای به کارگیری منابع و قابلیت‌های موجود برای سرمایه‌گذاری در ساخت دارایی‌های جدید می گذارند و موفقیت آن استراتژی را بر اساس درآمدها و سودهای اضافی که به دست می‌امده است می سنجند. همانطور که در دیدگاه اکوسیستمی، منبع خلق ارزش و نوآوری از شرکت به کل اکوسیستم انتقال می یابد، شرکت ها هم باید فراتر از مرزهای خود نگاه کنند تا فرصت‌های تجاری جدیدی را کشف کنند و منابع و قابلیت های مورد نیاز را در بیرون از سازمان به کار گیرند. آنها باید پذیرای ایده ها و انگیزه های دنیای بیرون و فراتر از صنعت خودشان باشند و مدام بررسی کنند که کدام فرایندها باید به عنوان هسته اصلی در شرکت باقی بماند و کدامیک به شرکا سپرده شود. آنچه به بیرون سپرده می شود ممکن است ماموریت فعلی سازمان را با سوال مواجه کند اما مدیران باید در برابر چنین چالش های ذهنی بسیار باز بیاندیشند و برای به اشتراک گذاشتن منابع، داده ها، استراتژی ها و برنامه ها به شرکای خارجی شان آماده شوند و رویکرد تجاری شان باید فراتر از قراردادهای دوجانبه در نظر گرفته شود و بر ایجاد روابط چندگانه و توسعه شبکه تمرکز کنند.
از جذب سهم بیشتر از ارزشهای موجود به خلق ارزش جدید
هدف استراتژی های سنتی بدست آوردن ارزش با بهبود جریان‌های درامدی، افزایش سهم بازار و عملکرد تجاری بهتر از رقبا است. در مقابل اما مؤثرترین راه برای بهره‌مندی از اکوسیستم کسب‌وکار این است که به جای مبارزه برای دستیابی به یک قطعه بزرگ‌تر از کیک، اندازه کل آن را با مشارکت دیگران بزرگ کنیم.
در اکوسیستمی که همه مشارکت کنندگان تنها بر مزیت‌های خود تمرکز می کنند رسیدن به مقیاس نقطه جهش دشوار خواهد بود پس آنها نباید از خود بپرسند که: “چگونه می توانیم پول دربیاوریم؟” در عوض، ایجاد کنندگان اکوسیستم و پلتفرم های موفق تحلیل را با یک سوال متفاوت شروع می کنند: “چگونه می توانیم با همکاری یکدیگر ارزش های مشترک ایجاد کنیم؟” آنها درک کرده اند که همکاری برای ایجاد ارزش برای سایر شرکا، موجب هم افزایی برای خلق ارزش جمعی می شود.
از کنترل سلسله مراتبی تا همکاری
بیشتر روابط سنتی در داخل و بین شرکت ها مبتنی بر نوعی کنترل سلسله مراتبی است. ما همواره بین کارفرما و کارمند، شرکت مادر و شرکت های تابعه، خریدار و تامین‌کننده کنترل‌های عمودی را شاهدیم. مشخص است که چه کسی دست بالا را دارد و کدام یک به دیگری وابسته است. در مقابل اکوسیستم های کسب و کار مبتنی بر همکاری داوطلبانه تعداد زیادی از مشارکت کنندگان عمدتا مستقل شکل می گیرد. شرکت های فعلی که می خواهند به بازیگران اکوسیستم تبدیل شوند باید بپذیرند که کنترل کامل را در دست نخواهند داشت. یک اکوسیستم تجاری بیشتر شبیه به یک جنگل بارانی است تا یک باغ دیوار دار. سازندگان اکوسیستم نمی توانند قوانین را دیکته کنند. بلکه باید شرکای خود را متقاعد کنند که بپیوندند و همکاری کنند. آنها نمی توانند بر قراردادهای مفصل و کاملا تکیه کنند. بلکه از آنجایی که معاملات در اکوسیستم‌ها پیچیده و دائماً در حال تکامل هستند باید از طریق ایجاد روابط مؤثر و مستحکم و تقویت همسویی بر دیگر مشارکت کنندگان تأثیر بگذارند.
دستیابی به چهار تغییر در طرز فکر
چگونه مدیران می توانند از مثال های بالا یاد بگیرند و به چهار دگرگونی ادراکی که برای موفقیت در یک دنیای اکوسیستم و پلتفرم ها لازم است دست یابند؟ برای شروع مهم است که اذعان کنیم که طرز فکر یک سازمان و رفتار کارکنان آن پاسخ‌های منطقی به زمینه ای است که در آن فعالیت می کنند، محدودیت‌هایی که با آن ها مواجه می شوند و منابعی که در اختیار دارند. بنابراین، اگر می‌خواهید طرز فکر را تغییر دهید، باید زمینه، محدودیت‌ها و منابع را تغییر دهیدخبر خوب این است که بیشتر مردم از تخیل، تمرکز بیرونی، خلق ارزش و همکاری لذت می‌برند. اگر آنها در بستری عمل کنند که چنین رفتارهایی تشویق و حمایت بشود احتمالاً از آن استقبال می کنند.رهبران موفق اکوسیستم و پلتفرم ها بیشتر کنجکاو هستند تا مصمم، فروتنند تا قاطع، در گوش دادن بهتر عمل می کنند تا صحبت کردن. آنها همدلی بیشتری نشان می دهند تا بتوانند از قدرت متقاعدسازی برخوردار شوند وتاکید بیشتری بر خلق ارزش بلندمدت نسبت به دستاوردهای کوتاه مدت دارند
