الگوهایی برای شکست!
استراتژی یک از جنس یک انتخاب مهم و تأثیرگذار برای سازمان است که قرار است در آن تحول بنیادین ایجاد نماید و طبیعتاً شناخت دقیق این انتخاب چالش مهم مدیران است که بدانند از میان چندین گزینه خوب، کدام‌یک می‌تواند بیش از همه برای بنگاهشان منشأ ارزش‌آفرینی باشد، اتخاذ این تصمیم آسان نیست و ازاین‌رو روش‌هایی در پیرامون علم مدیریت توسعه‌یافته‌اند که به‌مثابه یک فرایند، ورودی‌های اطلاعاتی را دریافت می‌کند و گزینه‌هایی را به‌عنوان خروجی پیشنهاد می‌دهد که به آن‌هایی که کیفی‌تر و دقیق‌تر هستند، روش‌های تحلیل استراتژیک گفته می‌شود و به گونه‌هایی که سطحی‌تر می‌نمایند عناوینی مانند راز و رمز موفقیت در کسب‌وکار مانند و آن اطلاق می‌شود. این توصیه‌ها عمدتاً بر پایه بررسی سوابق و عوامل موفقیت و شکست قبلی شرکت‌ها، مخصوصاً بنگاه‌های بزرگ بنانهاده شده‌اند که در قالب درس گفتارهای مدیریتی با نگارشی شیرین و تأثیرگذار تدوین‌شده‌اند. شناخت مفاهیم مندرج آنها برای مدیران حتماً درس‌آموزی به همراه خواهد داشت ولی تصمیم‌گیری بنیادین بر مبنای آموزه‌های آنها - اگر بدون شناخت کامل چالش خاص سازمانی و استفاده از بینش‌هایی مکمل دیگر باشد - به دلایل زیر برای بنگاه‌ها بسیار خطرناک خواهد بود.
خطای ادراکی اثر هاله‌ای در تصمیم‌گیری
زمانی که بنگاهی عملکرد موفقی را تجربه می‌کند و با افزایش فروش، سود و قیمت سهامش رشد می‌کند، استدلال اغلب تحلیل گران بیرون از آن، این خواهد بود که آن سازمان از استراتژی صحیح و کارآمدی برخوردار است و مدیریت مناسب، کارکنان باانگیزه، همسوئی میان اهداف، فرهنگ‌سازمانی قدرتمند و پویا و مانند آن عوامل کلیدی موفقیت آن هستند؛
... اما هنگامی‌که همان شرکت شرایط افت ارزش‌آفرینی را پشت سر می‌گذارد به ناگاه بسیاری از همان تحلیل گران به‌سرعت به این نتیجه می‌رسند که استراتژی شرکت اشتباه بوده است و مشتریان خود را نادیده گرفته و فرهنگ شرکت به بیراه رفته است اما درواقع، این چیزها ممکن است خیلی هم‌تغییر نکرده باشند و پیروزی یا شکست بنگاه به عوامل متعدد عمدتاً محیطی مربوط باشد. به‌عنوان‌مثال، در اواخر دهه ۱۹۹۰، هنگامی‌که سیستم‌های فناوری شبکه شرکت سیسکو به‌سرعت در حال رشد بود، روزنامه‌نگاران و محققان به‌طور فزاینده‌ای استراتژی‌های درخشان مدیریت ارشد آن شرکت در حوزه تملک کسب‌وکارهای جدید و تمرکز آن بنگاه بر مشتری را ستایش می‌کردند اما در فاصله زمانی بسیار کوتاه وقتی‌که حباب این فناوری ترکید، بسیاری از همان ناظران، سریعاً به مقابله‌های متضاد دست زدند و ادعا کردند که در حال حاضر شرکت سیسکو دارای استراتژی ناقص، مدیریت خرید ناگهانی و رویکردهای مشتری مداری ضعیف است درحالی‌که بررسی دقیق‌تر علمی نشان داد که سیسکو واقعاً تغییر بنیادینی نکرده بود و این نوسان‌های شدید در بازدهی، عمدتاً منشأ محیطی داشته است. ارزش‌آفرینی‌هایی از جنس سوددهی و رشد یک بنگاه بسیار زود موردتوجه تحلیل گران قرار می‌گیرد و بر شناخت رویکردهای داخلی‌شان اثر هاله‌ای می‌گذارد یعنی موجب می‌شود فهم ما از همه مؤلفه‌ها به سمت تائید و صحیح انگاری سوق داده شود و وقتی این ارزش‌آفرینی‌ها ضعیف باشد، تصور می‌کنیم که همه مؤلفه‌ها ضعیف بوده است، قضاوت‌هایی که هیچ‌یک نمی‌تواند چندان صحیح باشد و خطای آن زمانی بسیار زیاد و خطرناک است که بخواهیم همان مؤلفه‌ها را در بنگاه دیگری که چالش‌ها و شرایط متفاوتی دارد تقلید نماییم.
توهم عملکرد مطلق
یکی از ادعاهای اغواکننده این کتاب‌ها و مقالات آن است که اگر مدیران مجموعه‌ای از مراحل مندرج در آن را دنبال کنند قطعاً موفق شوند گویی فرمول خاصی وجود دارد که هر کس با تبعیت از آن، یک کارآفرین عالی خواهد بود؛ اما بررسی دقیق‌تر این الگوها نشان داده است که کیفیت منابع داده‌ای آنها معمولاً تحت تأثیر اثر هاله‌ای بسیار تضعیف‌شده است. می‌دانیم که به دلایل ساده، در یک بازار رقابتی، عملکرد شرکت‌ها نه مطلق و بلکه نسبی است و موفقیت و شکست یک بنگاه نه‌فقط به رویکردهای خودش بستگی دارد، بلکه بر رقبای خود نیز تأثیر می‌گذارد. هر شرکت می‌تواند عملیات خود را در بسیاری از حوزه‌ها بهبود بخشد. کیفیت بهتر، هزینه کمتر، زمان تولید سریع‌تر و مدیریت دارایی برتر و مانند آن اما اگر مؤلفه‌های مدیریتی رقبایش با سرعت بیشتری بهبود یابد، یا در جهت دیگری رشد کند، به‌رغم همه این قابلیت‌هایی که فراهم‌شده، است، موفقیت بنگاه تضمین‌شده نیست و تحت تأثیر تصمیم رقبایش قرار می‌گیرد. کسب‌وکار، به‌مثابه بازی‌ای چند طرفه است و بازی هر بازی گر واکنشی است به بازی دیگران پس بازدهی مطلقی وجود ندارد و برای یک تصمیم‌گیری یا انتخاب خوب، توجه مدیران باید به کنش و واکنش‌های درون اکوسیستم کسب‌وکار باشد به‌عنوان‌مثال در دامنه زمانی بین سال‌های ۱۹۹۵ تا ۲۰۰۵ نسبت‌های مالی شرکت جنرال موتورز مانند نسبت بدهی به درامد، وضعیت مناسب‌تری را تجربه کرده بود که نتایج آن منجر به بالا رفتن آرامش و اعتماد سهام‌داران و طبیعتاً افزایش قیمت سهام گردید؛ اما در همان دوره، سهم بازار آن شرکت در ایالات‌متحده از ۳۵درصد به حدود ۲۹ درصد نزول کرد. هیچ‌کدام از استراتژی‌ها، مؤلفه‌های مدیریتی و قابلیت‌های سازمانی جنرال الکتریک تغییر نکرده بود، بلکه رویکردهای رقبای آسیایی و ناتوانی آن شرکت در پاسخ کارآمد به آنها، علل اصلی از دست رفتن سهم بازار بوده‌اند، حال آیا صرفاً با الگو گیری از فرایندها، تکنولوژی و دیگر قابلیت‌های داخلی جنرال الکتریک می‌توانیم موفقیت را تجربه کنیم؟
توهم موفقیت ماندگار
اثر هاله‌ای منجر به تصور غلط دوم در مورد عملکرد شرکت‌ها می‌گردد: با بهره‌گیری از یک روش ثابت و قابل پیش‌بینی، می‌توان موفقیتی پایدار به دست آورد». بررسی‌های مندرج درروش های فوق‌الذکر معمولاً با انتخاب و تحلیل گروهی از شرکت‌ها شروع می‌شوند که در یک دوره چندساله کوتاه‌مدت، عملکرد مناسبی در بازار داشته‌اند؛ اما آن‌هایی که از بینش قوی استراتژیک برخوردار هستند، می‌دانند که تفاوت زیادی میان بازدهی کوتاه‌مدت و بلندمدت وجود دارد، بسیاری از استراتژی‌های خوب بر عملکرد بلندمدت شرکت‌ها تأثیرگذارند و برخی از تاکتیک‌ها بر ارزش‌آفرینی کوتاه‌مدت مؤثرند. درواقع، تصور موفقیت پایداری که از به‌کارگیری یک رویکرد حاصل می‌شود، معمولاً توهمی شکل‌گرفته از ناهنجاری‌های آماری است. همان‌طور که ریچارد فاستر مک کینزی و سارا کاپلان نشان دادند، دیر پایی عملکرد ناشی از به‌کارگیری یک استراتژی، توهمی بیش نیست زیرا عملکرد شرکت‌ها تحت تأثیر دگرگونی‌ها و ازهم‌گسیختگی‌های محیطی قرار می‌گیرد و چه‌بسا تاکتیک‌هایی که عملکرد یک بنگاه را در دوره زمانی کوتاه‌مدت به‌شدت افزایش می‌دهد، عملکرد طولانی‌مدت همان شرکت را هم در بلندمدت تضعیف نماید.
نقش عدم اطمینان را درک کنیم
پس اینکه هیچ فرمول یکتایی نمی‌تواند موفقیت شرکت را حداقل در محیط تجاری رقابتی تضمین کند واقعیتی ساده و آشکار است و اصولاً موفقیت تضمین‌شده‌ای وجود ندارد و در حقیقت بسیاری از این آموزه‌ها تنها می‌توانند نقش یک مسکن مقطعی را بازی کند. پس راه برون‌رفت از گرفتاری در چنبره اغواکننده این توصیه‌ها، آن است که نقش عدم قطعیت در فضای کسب‌وکار را درکنیم. تأثیرگذاری عوامل متعدد و مختلف بر حیطه ارزش‌آفرینی سازمان را بسنجیم، مکانیسم رقابت و نحوه تعاملات درون اکوسیستم را خوب دریابیم و بر پایه این اطلاعات که بسیار خاص و شخصی‌سازی‌شده برای سازمان ما هستند، چالش آن را معین کنیم؛ و بدانیم که در یک فضای نامطمئن، انجام اقدامات و نتایج آنها، معمولاً هم پیوندی کامل ندارند. پس از رویکردهای انعطاف‌پذیر در تصمیم‌گیری استفاده کنیم، تواتر بررسی‌های استراتژیک در سازمان را افزایش دهیم تا این عدم قطعیت‌ها زودتر آشکار شود و سازمان را به شناسایی دگرگونی‌های محیطی حساس‌تر کنیم.
