تحول همچون زندگی روزمره
دگرگونی‌های فنّاورانه، قانون‌گذاری، رفتار مصرف مشتریان و ایجاد ازهم‌گسیختگی‌های پرتواتر در بازارهای مختلف مدل‌های کسب‌وکار موجود سازمان‌ها را با چالش مواجه کرده است و الزام ایجاد تغییرات سریع و بسیار اثرگذار را برای سازمان‌ها به همراه آورده است. برای مواجهه با چنین ریسک‌هایی، شرکت‌ها باید گونه‌های مختلفی از تحولات را تجربه کنند و هم‌زمانی این تحولات با یکدیگر، رهبری سازمانی و مدیریت اثربخش بنگاه را با چالش فراوان روبه‌رو می‌کند. تحقیقات گروه مشاوران بوستون نشان داده است که بیش از ۸۵ درصد شرکت‌های جهانی در سال‌های گذشته بیش از دو تحول هم‌زمان را تجربه کرده‌اند.
تحول (Transformation) به یک تغییر بنیادین در مدل کسب‌وکار، سازمان‌دهی، فرهنگ، نیروی انسانی و فرایندها چه در کل سازمان و چه در یک بخش اطلاق می‌گردد. تحول بهبودی تدریجی دریکی از مولفه های سازمانی نیست بلکه معمولا یک تغییر دفعی و بنیادین است که باهدف بهبود شدید در بازدهی و ارزش‌آفرینی برای ذی‌نفعان انجام می‌شود درحالی‌که بهبود مستمر معمولا یک تغییر کوچک است که ابتدا از سرمایه انسانی آغازشده و سپس در مولفه های دیگر سازمان هم اشاعه می‌یابد.
در چنین فضایی، توانایی برای ایجاد تغییر به‌عنوان یک مزیت رقابتی برای سازمان‌ها به شمار می‌آید که البته قابلیتی جدید است و تعداد شرکت‌هایی که توانسته‌اند از این مزیت رقابتی بهره کافی ببرند بسیار اندک‌اند. گویی اکنون شمشیر رقابت برای سازمان‌ها در نبرد با فضای دگرگون، توانائی آن‌ها در ایجاد تحول‌های عمیق و سریع سازمانی است.
چرا بسیاری از شرکت‌ها در انجام برنامه‌های تحول شکست می‌خورند؟
دلایل این نارسایی متعدد است، اول آنکه بنگاه‌ها معمولا بر روی تغییرات کوتاه‌مدتی که از بالای هرم ساختار سازمانی به پایین آن تحمیل می‌گردد، تمرکز می‌کنند؛ زیرا بسیاری از برنامه‌های تغییر در اثر فشار ذی‌نفعان اثرگذار سازمان مثلا سازمان بالادستی، هیات مدیره یا سهام‌داران که از وضعیت عملکردی شرکت ناراضی هستند، آغاز می‌شوند که این موجب دستپاچگی مدیریت ارشد به اجابت فوری آن درخواست می‌شود و آن‌ها برنامه‌های واکنشی کوتاه و ضربتی را برای مواجهه با این نارضایتی‌ها تعریف می‌کنند! درحالی‌که تحول در عملکرد سازمان درگرو تغییر هم‌زمان و یکپارچه مولفه های مدیریتی متعدد ازجمله سازمان‌دهی و رفتار کاری کارکنان است و تمرکز مقطعی و ایجاد فشار موردی بر روی یکی از این جنبه‌ها طبیعتاً نمی‌تواند دگرگونی پایداری را برای سازمان فراهم آورد.
دوم باید به یاد داشته باشیم که تحول دوام آور، به ایجاد تغییر در مدل و فرایندهای کسب‌وکار احتیاج دارد که شامل روش‌های تفکر سازمانی، حل مساله و انجام فعالیت‌های روزمره کاری می‌شود. البته تغییر فرایندها بر روی کاغذ آسان است اما مدیریت ارشد باید بتواند قابلیت‌های سازمانی لازم برای اجرای این دگرگونی‌ها را برای کارکنان فراهم کند که در راس آن شایستگی‌های جدید موردنیاز برای اجرای فرایندهای بهبود و تغییریافته است و سپس با فراهم آوری قابلیت‌های مربی‌گری، این فرایندهای جدید را سریعا در سازمان مستقر نماید.
و درنهایت یکی دیگر از مهم‌ترین دلایل شکست در ایجاد تحول پایدار، نگرش بخشی مدیران به یک مولفه سازمانی بدون در نظر گرفتن تاثیر گذاری آن‌ها بر یکدیگر است درحالی‌که عملکرد سازمانی از پویایی زیادی برخوردار است و اثر دگرگونی در یک مولفه مانند ساختار سازمانی، فرایندها، سیستم‌های اطلاعاتی و مانند آن اگر به‌صورت متوازن انجام نشود با واکنش دیگر مولفه ها از بین می‌رود.
اکنون این سوال مطرح می‌شود که پس چه باید کرد؟ چه تمهیداتی وجود دارد که تحول هم به‌عنوان یک عادت روزمره در سازمان نهادینه شود و موفقیت پایدار آن تضمین گردد؟ در ادامه به برخی از این بینش‌های آزموده شده اشاره می‌کنیم!
الهام بخشی با استفاده از فلسفه وجودی
معمولا جنبه‌های مالی و عملکردی سازمان به‌عنوان پیشران‌ها و انگیزه‌های تحول و تغییر در سازمان بیان می‌گردند. طبیعتاً این موارد ازنظر سهام‌داران، هیات مدیره و مدیران ارشد بسیار مهم هستند اما آیا به همان اندازه می‌توانند در کارکنان نیز نیرو و اشتیاق برای ایجاد تغییر را ایجاد کنند؟ پژوهش‌های متعدد نشان می‌دهد که جواب منفی است! حتی اگر که گفته شود که میزانی از این سودآوری افزوده‌شده خودشان را هم منتفع خواهد کرد. اگر بخواهیم از توان حداکثری کارکنان برای تغییر پایدار بهره‌گیریم، باید دلایل ریشه‌ای و الهام‌بخش‌تری را بیان کنیم. آن‌ها باید احساس کنند در اثر این دگرگونی ارزش افزایی و خود شکوفایی فردی‌شان نیز ارتقا می‌یابد.
نکته حائز اهمیت این است که این فلسفه و اهداف باید به زبان تک‌تک کارکنان ترجمه شود و آن‌ها تاثیر منحصربه‌فرد خود را در دستیابی به آن بیابند. در این زمینه ایفای نقش مدیریت ارشد به‌عنوان الگوی بدنه سازمان بسیار اهمیت دارد، آن‌ها اگر توجه به این فلسفه را در رفتار مداوم مافوق بیابند، بسیار به آن متعهدتر خواهند بود. بهتر است به‌جای تمرکز صرف بر القای این اهداف به کارکنان، از خودشان بخواهیم که آن را بیابند و بازگو کنند تا این باور برای آن‌ها بهتر درونی سازی گردد.
مدیریت موثر سطح توان کارکنان
بی‌شک، تحول فعالیتی بسیار انرژی بر است، زیرا فعالیت‌های کنونی برای کارکنان عادت شده است و در اثر طی کردن چرخه یادگیری، آن‌ها با بهره‌گیری از سطح توان کمتری فعالیت‌های جاری خود را انجام می‌دهند که برای تغییر آن باید انرژی بیشتری به کار گرفته شود. در درازمدت مخصوصا در زمان‌هایی که تحولات سازمانی پی‌درپی اتفاق می‌افتد، توان روحی و جسمی کارکنان تحلیل می‌رود و این هشداری است برای مدیران که ضمن اختصاص زمان کافی برای خود گرفتن با تغییر، فرصت‌های بازآفرینی (Recovery) روحی و جسمی را هم برایشان فراهم سازند. در این حالت گره زدن تحول به ارتقا فردی و سازمانی کارکنان می‌تواند یکی از راهکارهای اثرگذار باشد.
ایجاد فرهنگ‌سازمانی چابک
چابکی سازمانی همان‌قدر که برای انطباق‌پذیری با دگرگونی‌های محیطی موثر است، برای اجرای کارآمد تحول‌های سازمانی هم حیاتی است. سازمان‌هایی که در ایجاد تحولات پایدار و مستمر موفق بوده‌اند معمولا از ساختارهای سازمانی مسطح‌تر چابک برخوردارند و بروکراسی سازمانی را به حداقل رسانیده‌اند آن‌ها بر تشکیل تیم‌های کوچک حل مساله تمرکز کرده‌اند و نظام مدیریت عملکرد سازمانی و فردی را متناسب با ایجاد انگیزه برای چابکی هرچه بیشتر شکل داده‌اند. سطح اختیارات تصمیم‌گیری کارکنان در این بنگاه‌ها معمولا بیشتر است و از قابلیت تصمیم‌گیری سریع برای حل مسائل سازمانی خود برخوردارند آن‌ها برای تجربه گری کارکنان اهمیت فراوان قائل می‌شوند.
استقرار نظام مدیریت دانش سازمانی
سازمان‌های همواره در تحول، مدیرانشان را برای تصمیم‌گیری سریع برای حل چالش‌های سازمانی توانمند می‌کنند یکی از راهکارهای آن، ایجاد نظام‌های مدیریت دانش سازمانی است. آن‌ها سیستمی را بنا می‌دهند تا کارکنان درس آموخته‌های سازمانی‌شان را ثبت کنند و با دیگر همکاران به اشتراک بگذارند. این درس آموخته‌ها عمدتا نتایج تصمیم‌گیری‌ها و اجرای فرایندها است که بهره‌گیری از آن‌ها به کارکنان کمک می‌کند از تجارب شکست و موفقیت‌های قبلی بهره گیرند و آزموده را دوباره نیازمایند که این قابلیت سازمانی چابکی ممتازی را در حوزه تصمیم‌گیری فراهم می‌آورد و اثربخشی رویکردهای مدیریتی را به میزان قابل‌توجهی افزایش می‌دهد.
* مشاور مدیریت استراتژیک
