کتاب مقدس مدیران
چگونه می‌توان از اشتباه یک مدیر حرفه‌ای جلوگیری کرد؟
افرادی همچون مارک زاکربرگ، جان دوئر، مارک اندرسین و بسیاری دیگر از رهبران صنعت فناوری نیز بارها و بارها از آن تمجید کرده‌اند. نقل قولی از یکی از مدیران ارشد سابق اپل وجود دارد که می‌گوید خریدن این کتاب تنها ده دلار هزینه دارد و خواندن آن یک روز زمان می‌برد، اما می‌تواند از میلیون‌ها دلار اشتباهاتی که به عنوان یک مدیر در حرفه خود انجام خواهید داد جلوگیری کند. اگرچه در این نقل‌قول، مقداری غلو هم وجود دارد اما نشان‌دهنده اهمیت کار گروو در نگارش این کتاب است.
گروو یک تاجر، مهندس، نویسنده و پیشگام در صنعت نیمه‌هادی آمریکایی متولد مجارستان بود. او در 20سالگی از مجارستان تحت کنترل کمونیست‌ها فرار و به ایالات‌متحده نقل‌مکان کرد و در آنجا تحصیلات خود را به پایان رساند. او سومین کارمند و در نهایت سومین مدیرعامل اینتل بود و کمک کرد تا این شرکت به بزرگ‌ترین تولیدکننده نیمه‌هادی‌ها در جهان تبدیل شود. در سال 1997، مجله تایم گروو را به عنوان «مرد سال» انتخاب کرد. می‌توان اذعان کرد سابقه شخصی وی به او این صلاحیت را می‌دهد که در زمینه مدیریت میانی و حتی ارشد خود را صاحب‌نظر بداند.
«مدیریت پربازده» را نخستین‌بار در سال 1983 انتشارات رندوم هاوس چاپ کرد و پس از آن در سال‌های مختلف از سوی انتشاراتی‌های مختلف تجدید چاپ شده است. کتاب در چهار بخش و 16 فصل تنظیم شده که یک معرفی و موخره نیز به آن اضافه می‌شود. در فصل یک درباره این موضوع بحث می‌شود که همه چیز را می‌توان یک فرآیند تلقی کرد. چه در حال نوشتن کد باشید یا استخدام کارمند یا حتی تهیه صبحانه، همه کارهای شما را می‌توان به عنوان یک فرآیند تولید تکرارپذیر مدل کرد. درک عناصر تولید -ورودی‌ها، خروجی‌ها، زمان‌بندی، مراحل محدودکننده، کنترل‌های کیفیت، تنوع- به ما امکان می‌دهد «ماشین‌آلات» مورد نیاز برای تحقق اهداف سازمانی خود را ایجاد کنیم و بهبود دهیم. هدف همه ما رسیدن به یک چیز است: نتایج با کیفیت بالا در زمان کمتر با کمترین اتلاف منابع تولید و تعریف بهینه فرآیند تولید مهم‌ترین قدم در این راه است. فصل دوم بر این موضوع متمرکز است که یک مدیر باید بر شاخص‌های حیاتی و مهمی که بازدهی آنها قابل اندازه‌گیری است، تمرکز کند. عملیات یک سازمان مانند یک «جعبه سیاه» است که شما نمی‌توانید همه چیزهایی را که روزانه اتفاق می‌افتد ببینید. شاخص‌ها و تعریف درست آنها به شما امکان می‌دهند مقاطعی برش داده‌شده از این جعبه سیاه را ببینید تا دیدی در مورد خروجی سازمان در آینده داشته باشید. یک مدیر باید تیم خود را آموزش دهد تا تعداد کمی از معیارهای هدفمند و قابل اندازه‌گیری از خروجی را با شاخص‌های مهم و کلیدی انتخاب کند که می‌تواند روزانه بررسی شود و به تغییر یک کسب‌وکار برای بهتر شدن کمک کند. وی همچنین باید از تعریف معیارها و شاخص‌هایی که اقدامات ذهنی و اقدامات غیرقابل سنجش را شامل می‌شوند خودداری کند. وظیفه مدیر شناسایی، نظارت دقیق و مدیریت موثر چند شاخص محدود اما حیاتی برای عملکرد و رساندن آنها به بالاترین حد ممکن است.
در فصل سوم، گروو به اهرم‌های مدیریتی که به طور چشمگیری در خروجی سازمان نقش دارند می‌پردازد (اصطلاح اهرم برای نشان دادن استفاده از نیروی کم برای اثرگذاری زیاد استفاده شده است). مدیران، مسوول افزایش بازده سازمان‌های خود و سازمان‌هایی هستند که بر خروجی سازمان آنها تاثیر می‌گذارند. مدیران از اهرم زمان خود، با صرف مقادیر کم آن برای اثرگذاری بسیار از سه طریق تلاش می‌کنند: 1- جمع‌آوری اطلاعات، 2- تصمیم‌گیری، 3- انگیزه دادن به دیگران. استفاده درست از این اهرم‌ها به معنای اقداماتی مثبت با بازده بالاست: تفویض اختیار با نظارت، آموزش و تاثیرگذاری بر فرآیندها با مهارت‌ها یا دانش منحصر به‌فرد. اما استفاده اشتباه از آنها نیز به همین میزان اثر منفی بزرگی خواهد داشت: به تاخیر انداختن تصمیمات، مداخله نابجا وقتی نیازی به آن نیست، یا کناره‌گیری و وقفه غیرضروری. فصل چهارم درباره جلسات برگزارشده در سازمان‌هاست. موردی که شاید بیشتر از همه چه کارکنان و چه مدیران از آن شکایت داشته باشند به نظر گروو جلسات کاری است. وقت افراد بسیار ارزشمند است، بنابراین همه جلسات باید هدفمند و متناسب با نوع خود به‌خوبی اجرا شوند.
جلسات فرآیندمحور به طور منظم برای پردازش موضوعات اساسی به صورت گروهی برگزار می‌شود و در کنار این، سه نوع جلسه فرعی هم وجود دارد: اول، جلسات انفرادی بین یک مدیر و یک کارمند، برای تبادل اطلاعات. دوم، جلسات کارکنان بین یک مدیر و تیم برای بحث آزاد ساختاریافته، به اشتراک گذاشتن دیدگاه‌های مختلف و تصمیم‌گیری وجود دارد. مدیران در اینجا بین رهبر، ناظر، تسریع‌کننده، پرسشگر و تصمیم‌گیرنده تعادل برقرار می‌کنند- اما در عین حال باید از سخنرانی یا سنجیدن خیلی زود یا خیلی قاطع برای تصمیم‌گیری‌هایی که باید در اختیار تیم باشد، اجتناب کنند. سوم، جلسه‌هایی برای بررسی‌های عملیاتی وجود دارد که در آن یک سازمان برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات و دریافت پرسش‌ها و بازخوردها به دیگران ارائه می‌دهد. مدیران نقش مهمی در برگزاری این جلسات بسیار پرهزینه دارند. در نهایت، برخلاف جلسات معمولی، جلسات ماموریت‌گرا وجود دارد که به طور موقت برای تصمیم‌گیری ایجاد می‌شوند. این موارد باید نادر باشند (کمتر از 25 درصد از زمان شما). رئیس جلسه باید به‌خوبی آماده باشد و اطمینان حاصل کند که افراد مهم برای تصمیم‌گیری در آن حضور دارند و همچنین آماده و مطلع و مسلط هستند.
جلسات وسیله کار است، نه اصل کار. در فصل پنجم تصمیمات خروجی و نحوه اتخاذ آنها بررسی می‌شوند. تصمیمات خروجی فرآیندی هستند که در قالب شش پرسش تعریف می‌شوند. چه تصمیمی لازم است؟ تا کی؟ با چه کسی باید مشورت کرد؟ چه کسی تصمیم می‌گیرد؟ چه کسی تایید یا وتو می‌کند؟ چه کسی نیاز به اطلاع دارد؟ مدیران باید ذهن‌ها و بحث‌های درست را گرد هم بیاورند تا به یک تصمیم روشن برسند و از حمایت از خروجی، حتی از سوی مخالفان اطمینان پیدا کنند. فصل ششم درباره مدیریت اهداف کوتاه‌مدت بر اساس برنامه‌های بلندمدت صحبت می‌کند. در مورد برنامه‌های بلندمدت حساس باشید: 1- بازار خود را اندازه بگیرید، 2- بدانید کجا هستید، 3- مسیری فرضی برای برآورده کردن تقاضا پیدا کنید. با استفاده از اهداف کوتاه‌مدت (اهداف فرعی) و نتایج کلیدی متناظر به سمت برنامه‌های بلندمدت حرکت کنید. فصل هفت درباره گسترش شرکت‌هاست. با بزرگ شدن شرکت‌ها سرعت رشد کاهش خواهد یافت، اما اثرگذاری مدیران رو به افزایش خواهد بود. برای مثال، تولید چندین محصول ممکن است به تیم‌های بازاریابی متعدد منجر شود- و تصمیم‌گیری‌ها دائماً در مورد متمرکز کردن عملکردها برای ثبات و ایجاد سرعت بیشتر گرفته می‌شود. فصل بعدی به بررسی انواع تیم‌های موجود در یک سازمان اختصاص دارد. گروو تیم‌ها را به دو دسته عملکردی و ماموریت‌گرا تقسیم می‌کند. تیم‌های عملکردی قدرت اثرگذاری و حوزه نفوذ بیشتری دارند و تیم‌های ماموریت‌گرا سرعت تغییر را افزایش می‌دهند. سازمان‌های کارکردی (مانند «مالی»، «منابع انسانی») با متمرکز کردن خدمات برای ارائه مزایا به کل شرکت، به جای یک زیرمجموعه، حوزه نفوذ و نقش مهمی را ارائه می‌دهند. در این حالت مبادله بین افزایش پیچیدگی و تاخیر در مدیریت درخواست‌های واحدهای تجاری، غیرقابل اجتناب است.
در مقابل، سازمان‌های ماموریت‌گرا (مثلاً برای طراحی یک محصول) غیرمتمرکز هستند و اهدافی را تا حد زیادی مستقل از سایر بخش‌های سازمان دنبال می‌کنند، در نتیجه به اهرم‌های معاملاتی سریع‌تر واکنش نشان می‌دهند. سرعت تنها مزیت سازمان‌های ماموریت‌گراست، اما در سایر موارد سازمان‌های عملکردی برتر هستند. فصل بعدی به تلاش بعضی سازمان‌ها برای ادغام این دو تیم ماموریت‌گرا و عملکردی و نتایج آن اختصاص دارد؛ کاری که به نظر گروو به‌صرفه نیست و هزینه‌های افزایش پیچیدگی ماموریت تیم‌ها به مزایای این ادغام غلبه دارد. فصل دهم درباره نحوه مدیریت تیم است. گروو بر این باور است که تیم‌ها را باید با تعیین انتظارات و ارزش‌های فرهنگی مدیریت کنید. هنگامی که پیچیدگی، عدم قطعیت و ابهام کم است عملکرد یک تیم تحت تاثیر انتظارات مدیر قرار می‌گیرد. با افزایش پیچیدگی عدم قطعیت و ابهام اما، ارزش‌های فرهنگی تعیین‌کننده خواهند بود. مدیران باید بسته به زمینه و نتیجه‌ای که در نظر دارند تصمیم بگیرند که از کدام الگو استفاده کنند. در مدل انتظارات، افراد بر اساس انگیزه‌ها، مانند پاداش گروهی عمل می‌کنند اما در دسته ارزش‌های فرهنگی، افراد مانند یک کشتی در حال غرق شدن منفعت شخصی را مدنظر قرار خواهند داد و مدیر باید بتواند ترکیب بهینه این دو را که برای هر تیم متفاوت است پیدا و اجرا کند. فصل یازده به انگیزه دادن به کارکنان اختصاص دارد. گروو می‌نویسد، یک مدیر باید درباره تک‌تک کارکنان بر اساس انگیزه‌هایی که عملکرد آنها را افزایش می‌دهد رفتار کند که مستلزم شناخت دقیق از افراد است. بعضی افراد معیارهای عینی برای بهتر شدن و موفقیت دارند که بیرونی است و بعضی دیگر خود را با دیگر افراد تیم مقایسه می‌کنند.
در هر دو حال باید زمینه را برای بهترین عملکرد افراد ایجاد کرد. در فصل دوازدهم مدیریت مهارت بررسی می‌شود. هنگامی که مدیر یک فروشنده ماهر را مدیریت می‌کند، مشارکتش باید حداقل باشد و فقط بر تنظیم و نظارت بر اهداف سطح بالا متمرکز شود. اما اگر همان فروشنده ماهر را به یک نقش مدیریت کارخانه منتقل کنید، جایی که در ابتدا مهارت پایینی خواهد داشت، مدیر بالادست باید با یک سبک مدیریتی سطح پایین‌تر و وظیفه‌محور و متمرکز بر جزئیات شخص را رهبری کند. فصل 13 درباره بازخورد به کارکنان است. مدیرها باید از بررسی عملکرد کارکنان و اعضای تیم خود برای بهبود عملکرد بهره ببرند. انگیزه‌ها، احساسات و اشتباهات زیادی در بررسی عملکرد وجود دارد، اما بهبود عملکرد- با ارائه بازخورد واضح مرتبط با کار و تشدید انگیزه- بسیار مهم است. ایجاد یک ارزیابی و پیام موثر برای یک کارمند هم مستلزم درج آنچه مهم است و هم نادیده گرفتن موارد غیرمهم است. فصل 14 به شکل‌دهی رابطه کارمند و مدیر مربوط می‌شود. وقتی یک کارمند استعفا می‌کند، تقصیر مدیر است. این شامل افرادی نمی‌شود که برای شغلی با مزایای بهتر کار خود را ترک می‌کنند، اما وقتی فردی فداکار و وفادار است و احساس می‌کند از کارش قدردانی نمی‌شود و تصمیم به ترک می‌گیرد، این به معنای شکست مدیر است. برای یک مدیر باید اولویت زیادی داشته باشد که مطمئن شود کارمند احساس می‌کند شنیده می‌شود و باارزش است و به مسائل آنها رسیدگی کند. در فصل بعدی همین موضوع درباره ارتقا هم بحث می‌شود.
مدیریت باید مراقب باشد که به کسی خیلی سریع ترفیع ندهد و او را برای مدت طولانی در سطوح بالاتر یا پایین‌تر از حد انتظار قرار ندهد. حتی درباره افرادی با عملکرد کمتر از انتظار، به جای بیرون راندن آنها از شرکت به دلیل عملکرد پایین، همان‌طور که معمول است، بهتر است که کارمند را با وجود پیچیدگی که ممکن است ایجاد شود، در نقش مناسب‌تری بازیافت کنید. و در نهایت فصل 16 درباره آموزش کارمندان است و روش پیشنهادی گروو با چیزی که امروزه اعمال می‌شود بسیار تفاوت دارد. وی توصیه می‌کند خود مدیران آموزش افراد تیم را بر عهده بگیرند و آن را به شخص یا سازمان بیرونی نسپارند. آموزش وظیفه مدیر و همچنین بالاترین فعالیت پربازدهی است که یک مدیر می‌تواند برای افزایش بازده یک سازمان انجام دهد. اگر یک مدیر 12 ساعت را صرف آموزش برای 10 نفر از اعضای تیم کند که به طور متوسط یک درصد بازده آنها را افزایش می‌دهد، نتیجه 200 ساعت افزایش خروجی از 10 کارمند است (هر کدام حدود دو هزار ساعت در سال کار می‌کنند). و در نهایت گروو حجت را برای خوانندگان به ویژه مدیران خواننده کتاب تمام می‌کند. وی توصیه می‌کند مدیران خروجی خود را ارزیابی کنند. در نتیجه‌گیری مجموعه‌ای از تکالیف را برای اعمال ایده‌های کتاب ارائه می‌دهد. وی اعتقاد دارد که اگر حداقل 100 امتیاز از مجموع 320 امتیاز ممکن ارائه‌شده در تکالیف را به دست آورید، مدیر بهتری خواهید بود. باید قبول کرد هیچ راه بهتری برای پایان دادن به یک کتاب در مورد مدیریت خروجی از اندازه‌گیری خروجی خود کتاب بر روی خواننده وجود ندارد.
