کارخانه مدیرسازی
چگونه یک مدیر قوی باشیم؟
او در کتاب خود نوعی «راهنمای میدانی» ارائه می‌دهد تا مدیران بدانند چگونه اعتمادبه‌نفس خود را در موقعیت مدیریتی به دست آورند، تیم تحت مدیریت خود را به سمت افق‌های جدید هدایت کنند و البته، جایگاه خود را در حوزه مدیریتی تثبیت کنند. این کتاب در مارس 2019 (اسفند 1397) منتشر شد و در مدت کمی مورد استقبال فعالان حوزه مدیریت، بازرگانی، انگیزش و رهبری قرار گرفت. کتاب «مدیرسازی» که در ایران نشر نوین با عنوان «مدیران بزرگ به دنیا نمی‌آیند، ساخته می‌شوند» منتشرکرده در سطح جهان هم به رتبه‌های مطلوبی دست پیدا کرده است. رتبه 36 در میان پرفروش‌ترین کتاب‌های مدیریت بازرگانی و رتبه 43 در میان پرفروش‌ترین کتاب‌های مدیریت انگیزش و رهبری از جمله دستاوردهایی بوده که کتاب جولی ژو به آنها دست یافته است. بخش زیادی از موفقیت کتاب «مدیرسازی» مرهون موفقیت‌هایی است که جولی ژو به عنوان یک نویسنده به دست آورده است. او که در رشته علوم کامپیوتر از دانشگاه استنفورد فارغ‌التحصیل شده و همراه با همسر و دو فرزندش در کالیفرنیا زندگی می‌کند، یکی از برترین مدیران طراحی محصول در سیلیکون‌ولی به‌شمار می‌رود که تیم‌ها و سازمان‌های کوچک و بزرگی را که به ارائه محبوب‌ترین سرویس‌های تلفن همراه و وب در جهان می‌پردازند ساخته و رهبری می‌کند. او زمانی که 25ساله بود، نخستین تجربه مدیریت محصول خود را در فیس‌بوک آزمود و در این تجربه توانست محصولی را ارائه دهد که بیش از دو میلیارد نفر در جهان با ضربه زدن روی نماد آبی فیس‌بوک، با جهان پیرامون خود ارتباط متفاوت‌تری برقرار کنند. جولی ژو در بلاگ محبوب خود با عنوان The Year of the Looking Glass به صورت مستمر نکاتی را درباره مدیریت، رهبری، فناوری و طراحی محصول به اشتراک می‌گذارد. او همچنین در نشریاتی مانند نیویورک‌تایمز و Fast Company به عنوان نویسنده حضور دارد.
محتوای مدیریت‌شده و اثربخش
فهرست کتاب «مدیرسازی» به خوبی نشان می‌دهد که این کتاب را یک مدیر طراز اول جهانی نوشته است. جولی ژو در کتاب خود توانسته به همه آنچه مدیران با آن روبه‌رو می‌شوند اشاره کند. او کتابش را با تعریف مدیریت آغاز می‌کند و به این موضوع می‌پردازد که چه موضوعاتی یک مدیر عالی را از یک مدیر معمولی متمایز می‌کند. پس از آن، به سراغ سه ماه نخستی که یک مدیر در جایگاه جدید خود پشت سر می‌گذارد می‌رود. در این بخش به چهار دسته از مدیران اشاره می‌شود و چالش‌هایی که برای هر یک از آنها وجود دارد، به خوبی شرح داده می‌شود. «چگونگی رهبری یک تیم کوچک» سومین بخشی است که جولی ژو در کتاب خود به آن می‌پردازد. او در این بخش به اعتماد به عنوان مهم‌ترین عنصر رهبری اشاره می‌کند و با تشریح چگونگی ایجاد اعتماد در میان اعضای تیم، چشم‌اندازی را تعیین می‌کند که سبب می‌شود افق تازه‌ای پیش‌روی مدیران تازه‌کار گشوده شود. ارائه بازخورد، چهارمین موضوعی است که نویسنده به آن توجه کرده و تاکید کرده چگونه می‌توان در بهترین سطح به ارائه بازخوردهای عالی پرداخت. «مدیریت خویشتن» یا «خودمدیریتی» موضوع دیگری است که کتاب «مدیرسازی» به آن می‌پردازد. نویسنده در این بخش به خوانندگان کمک می‌کند نقاط قوت و ضعف خود را بیابند و با تکیه بر این دانسته‌ها، اعتمادبه‌نفس پیدا کنند تا برای رهبری و مدیریت یک تیم یا یک سازمان آماده باشند. «جلسات شگفت‌انگیز» نیز عنوان دیگری است که سبب می‌شود مدیران یاد بگیرند چگونه در جلسات تاثیرگذار باشند و از نشست‌ها و گردهمایی‌های کوچک و بزرگ، بهترین نتیجه را دریافت کنند. «راهکارهایی برای به‌کارگیری افراد در شغل‌های مورد نظر»، «ایجاد رویدادهای ویژه در تیم برای دستیابی به هدف‌های از پیش تعیین‌شده»، «رهبری یک تیم در حال توسعه و رشد» و «فرهنگ‌سازی سازمانی» از دیگر موضوعاتی است که کتاب «مدیرسازی» توجه ویژه‌ای به آنها دارد.
مدیریت را چگونه شروع کنیم؟
جولی ژو با نگارش و انتشار کتاب «مدیرسازی» نگاه‌های تحسین‌آمیز مدیران عالی‌رتبه جهان را به سمت خود جلب کرده است. او در این کتاب درس‌های آموزنده‌ای برای مدیرانی که به دنبال ایجاد تغییر در فعالیت‌های خود هستند و در گوشه ذهن خود به پیشرفت فکر می‌کنند ارائه می‌کند. او در نخستین درسی که ارائه می‌کند، به یک موضوع اساسی می‌پردازد: «وظیفه شما به عنوان یک مدیر این است که با استفاده از فعالیت گروهی افراد، نتایج بهتری ثبت کنید.» حتی با وجود اینکه مسوولیت‌های یک مدیر شامل تبادل بازخورد، سازماندهی جلسات عالی و ایجاد فرآیندهایی برای انجام هموار کار است، جولی ژو استدلال می‌کند که این فعالیت‌ها وظیفه اصلی مدیر را مشخص نمی‌کنند. او یک مثال خوب برای نشان دادن این موضوع مطرح می‌کند: «اگر از شما بپرسم وظیفه یک فوتبالیست چیست؟، آیا می‌گویید حضور در تمرینات، پاس دادن توپ به هم‌تیمی‌هایش و تلاش برای گلزنی، از جمله وظایف اوست؟ البته که خیر؛ وظیفه یک بازیکن فوتبال، برنده شدن در بازی‌هاست.» به این ترتیب استدلال می‌کند که کار اصلی شما به عنوان یک مدیر، دستیابی به نتایج عالی از فعالیت افرادی است که با هم کار می‌کنند. اما سوال بعدی اینجاست که یک مدیر چگونه به گروهی از افراد کمک می‌کند تا به نتایجی عالی دست یابند؟ و پاسخ این است که سه بخش وجود دارد که همه مدیران باید روی آنها تمرکز کنند تا تاثیر بیشتری بر محیط پیرامون خود بگذارند؛ «هدف، افراد و فرآیند». براساس استدلال‌های نویسنده کتاب «مدیرسازی»، نخستین بخش بزرگ شغل مدیریت این است که مدیر مطمئن شود تیم تحت مدیریتش می‌داند موفقیت چیست، چگونه به دست می‌آید و چه راه‌هایی برای دستیابی به آن وجود دارد.
دومین درسی که کتاب برای مخاطبانش ارائه می‌کند این است که به آنها یاد دهد «در چند ماه نخست فعالیتشان به عنوان مدیر، باید گوش دهند، سوال بپرسند و آگاهی خود را نسبت به مجموعه افزایش دهند». چه در تیم فعلی خود به عنوان مدیر ارتقا یافته باشید، چه نقش مدیر قدیمی خود را بر عهده بگیرید، چه به عنوان یکی از اعضای موسس یک گروه جدید نقش‌آفرینی کنید و چه در حال پیوستن به یک تیم جدید رهبر آنها باشید، در سه ماه اول باید در مورد درک اهداف شغلی، علایق و انتظارات مطالعه، جست‌وجو و کنکاش کنید. مهم نیست چه چیزی به شما گفته می‌شود. از فرضیات مبتنی بر شایعات یا نظراتی که از افراد دیگر درباره عملکرد سازمان می‌شنوید، دور باشید و تلاش کنید سوالاتی را که در ذهن دارید مطرح کنید و از آنها نتیجه بگیرید. جولی ژو می‌گوید، به عنوان یک مدیر علاقه دارد چنین سوالاتی را از همکارانش در سازمان مطرح کند: شما و مدیر قبلی درباره چه موضوعاتی صحبت می‌کردید که کار را بهتر پیش می‌برد؟ چه حمایت‌هایی برای انجام بهتر کار نیاز دارید؟ چه نوع بازخوردی برای شما مفیدتر است؟ اگر ما بخواهیم رابطه شگفت‌انگیزی داشته باشیم، چه پیش‌نیازهایی برای آن وجود دارد؟ او همچنین سوالاتی را مطرح می‌کند که کارکنان سازمان می‌توانند از مدیرشان بپرسند: چه محدوده‌ای را برای کار من تعریف می‌کنید و این محدوده در آینده چه تغییراتی می‌کند؟ از چه اهداف یا فرآیندهای مهم تیمی باید آگاه باشم و به پیشبرد آن کمک کنم؟ در سه و شش ماه اول کار، چه مواردی را باید رعایت کنم تا به موفقیتم کمک کند؟ و ما چگونه می‌توانیم فعالیت‌هایمان را به شکلی برنامه‌ریزی کنیم که عملکردمان همسو بماند؟
اعتمادسازی مدیران، یک گام بزرگ
«اگر گزارش‌های مستقیم کارکنان به شما نشان نمی‌دهند که چه احساسی درباره کارشان و سازمان دارند، نمی‌توانید کمک زیادی به آنها بکنید.» به همین دلیل است که جولی ژو استدلال می‌کند مدیران بزرگ تلاش می‌کنند روابطی مبتنی بر اعتماد را با کارکنان خود ایجاد کنند. به گفته نویسنده، اگر سه موضوع صحت داشته باشد، مدیران می‌توانند به گزارش‌های کارکنانشان اعتماد کنند: اول، گزارش‌ها به‌طور مرتب بزرگ‌ترین چالش‌های سازمانی را برای من روشن می‌کنند؛ دوم، در گزارش‌ها به صورت مرتب بازخوردهای سازنده ارائه می‌شود؛ و سوم، گزارش‌ها نشان می‌دهند که کارکنان با کمال میل علاقه‌مند به همکاری برای پیشبرد فعالیت‌های سازمان هستند. یکی از بهترین راه‌ها برای ایجاد اعتماد در میان مدیران و کارکنان، برنامه‌ریزی جلسات منظم رودررو است. همان‌طور که ژو در کتاب استدلال می‌کند، این نوع جلسات سناریوی ایده‌آلی برای صحبت در مورد چالش‌ها، آرزوهای بلندمدت، انگیزه‌های کاری و بازخورد آنها تعریف می‌کنند. ژو در کتاب خود می‌نویسد: «گران‌بهاترین منبعی که در اختیار دارید، زمان و انرژی شماست و زمانی که آن را برای تیم خود خرج می‌کنید، به ایجاد روابط سالم کمک می‌کند. به همین دلیل است که جلسات رودررو (که به جلسات 1:1 شناخته می‌شوند) بخش مهمی از مدیریت را تشکیل می‌دهند. من توصیه می‌کنم حداقل هفته‌ای یک جلسه رودررو به مدت 30 دقیقه همراه با ارائه گزارشی درباره کار با هر فرد زیرمجموعه برگزار کنید. حتی اگر قرار باشد هر روز یک جلسه رودررو برگزار شود، این امکان برای شما به عنوان مدیر فراهم می‌شود درباره موضوعاتی صحبت کنید که ممکن است هرگز مطرح نشوند.»
سوال بپرسید و بدرخشید
اما موضوع اینجاست که چگونه می‌توان جلساتی برگزار کرد که درخشان باشد و بتوان از آنها نتایج فوق‌العاده‌ای گرفت؟ جولی ژو اعتقاد دارد راه دستیابی به چنین جلساتی، آماده بودن برای آن است: «به ندرت پیش می‌آید یک مکالمه شگفت‌انگیز زمانی آغاز شود که هیچ‌کس برنامه‌ای برای صحبت درباره آن نداشته باشد.» شما به عنوان یک مدیر در جلسات بسیاری حضور خواهید داشت؛ بنابراین، نباید بهانه‌ای برای آماده نبودن داشته باشید. جولی ژو به عنوان یک مدیر مشهور جهانی می‌نویسد: «عادت کرده‌ام هر روز صبح تقویمم را بررسی و فهرستی از سوالات را برای هر فردی که با او جلسه دارم، تهیه کنم. چرا سوال؟ زیرا سوال پرسیدن، بهترین ابزار یک مدیر برای درک رویدادها و اتفاقاتی است که به وقوع پیوسته یا جریان دارد.» او البته سوالاتی را نیز مطرح می‌کند تا مدیران بتوانند از آنها الگو بگیرند: «در شرایط فعلی چه موضوعاتی برایتان مهم است؟ در این هفته به چه اولویت‌هایی فکر می‌کنید؟ چگونه می‌خواهید از فرصت‌هایی که امروز در اختیار دارید، استفاده کنید؟» هنگامی که تشخیص دادید چه موضوعاتی در ذهن کارمندتان وجود دارد که برای آنها اهمیت دارد، می‌توانید به پرسیدن سوالاتی ادامه دهید که به شما در درک ریشه مشکل و آنچه می‌توان برای رفع آن انجام داد کمک کند. سوالاتی از این دست که «نتایج ایده‌آل شما چگونه به دست می‌آید؟ به نظر شما بهترین راهکار چیست؟ و چه چیزی برای به دست آوردن نتیجه مانع ایجاد کرده است؟»، از جمله سوالاتی محسوب می‌شوند که می‌توانند شرایط را بهتر در مقابل مدیر و کارمند ترسیم کنند. و در نهایت، دو سوال اصلی مطرح می‌شود که برای کارمند و مدیر بسیار جذاب خواهد بود: «به عنوان یک مدیر چه کاری می‌توانم انجام دهم تا موفق شوید؟» و «مفیدترین بخش گفت‌وگوی ما در این جلسه چه بود؟».
خودآگاهی، مزیت ویژه مدیران بزرگ
جولی ژو در کتابش می‌نویسد: «مدیر بودن یک سفر شخصی است و اگر مدیریت خوبی روی شخصیت خود نداشته باشید، نمی‌توانید به خوبی از تیم خود حمایت کنید.» یکی از درس‌های مورد علاقه مدیران در کتاب «مدیرسازی» این است که هر مدیری باید از نوعی ذهنیت رشد برخوردار باشد. زمانی که از این منظر به زندگی نگاه می‌کنید، می‌فهمید که می‌توانید در هر کاری (از جمله مدیریت) بهتر شوید، به شرطی که تلاش، کنجکاوی و زمان را در هدف خود بگنجانید. به نوشته ژو، مدیریت یک تیم از افراد زمانی بسیار آسان‌تر می‌شود که شما به عنوان یک مدیر نقاط قوت و ضعف خود را بدانید: «یک مدیریت عالی از آنجا آغاز می‌شود که شما یاد بگیرید با اتکا به نقاط قوتی که دارید، اثربخش‌تر باشید. بنابراین، قبل از فکر کردن به نقاط ضعف، نقاط قوت خود را تقویت کنید.» پس از این توضیح، سوالاتی مطرح می‌شود که مدیران با طرح و پاسخ دادن به آنها می‌توانند نقاط قوت و ضعف خود را به شکل بهتری درک کنند: «افرادی که من را می‌شناسند (و به من علاقه دارند) چگونه من را در سه کلمه توصیف می‌کنند؟ سه ویژگی که من به آنها افتخار می‌کنم کدام‌اند؟ وقتی کاری را که انجام دادم و موفقیت‌آمیز بود مرور می‌کنم، به چه ویژگی‌های شخصی برخورد می‌کنم که آن موفقیت را ایجاد کرده است؟ سه مورد از متداول‌ترین بازخوردهای مثبتی که از مدیر یا همکارانم دریافت کرده‌ام چیست؟ هر وقت بدترین منتقد درونی من روی شانه‌ام می‌نشیند، برای چه بر سر من فریاد می‌زند؟ و در نهایت، سه مورد از رایج‌ترین بازخوردهای مدیر یا همتایان من در مورد اینکه چگونه می‌توانم موثرتر باشم چیست؟» برای اینکه یک مدیر موفق باشید، باید خودتان را در بهترین و بدترین حالت خود درک کنید. این بدان معناست که بدانید چه نوع محیط‌هایی به شما کمک می‌کند تا بهره‌وری بیشتری داشته باشید؛ چه نوع مهارت‌هایی باید به دست آورید و همچنین چه بازخوردهایی باید از مدیر خود بخواهید و گزارش‌های مستقیم را دریافت کنید. بنابراین، شناخت خویشتن، به شما اعتمادبه‌نفس لازم برای توانمندسازی سایر افراد تیمتان را می‌دهد.
