مشت تایسون وسازمان‌های تاب‌آور
در محیط‌های کسب‌وکار غیر‌قابل پیش‌بینی که مملو از تغییرات غیر‌منتظره هستند، مانند آنچه طی سال‌های طولانی در بازار ایران شاهد بوده‌ایم، تاب‌آوری سازمانی لازمه غیر‌قابل انکاری برای بقای شرکت‌هاست. ریسک‌های متفاوتی می‌توانند عملکرد یک شرکت را تحت‌تاثیر قرار دهند که هر یک مستلزم برنامه‌ای مختص خود هستند. اختلال در زنجیره تامین، بحران ارزی، تورم و کاهش قدرت خرید، رکود اقتصادی، کاهش بازدهی و افزایش هزینه نهاده‌ها از جمله خطراتی هستند که امروزه بسیاری از شرکت‌ها را در ایران تهدید می‌کنند؛ تهدیدهایی گوناگون که نمی‌توان نسخه واحدی برای مقابله با آنها پیچید.امروزه خطر اختلال در زنجیره تامین تهدیدی بسیار مهم و فراگیر، نه‌تنها در ایران بلکه در سراسر جهان است.
روند تولید کالا و خدمات روزبه‌روز در حال تخصصی‌تر شدن است و این موضوع موجب افزایش روزافزون درهم‌تنیدگی در نظام تولید شده است. شکوفایی و پایداری یک نهاد در نظام اقتصادی پیچیده و ناپایدار امروز مستلزم بهبود تاب‌آوری زنجیره تامین و سرمایه‌گذاری در آن است. زنجیره تامین تاب‌آور به زنجیره‌ای گفته می‌شود که بتواند به‌سرعت اختلالاتی را که در زنجیره ایجاد شده است خنثی کند. به‌عنوان مثال اگر یکی از عرضه‌کننده‌های نهاده‌های تولید از زنجیره خارج شد، بتواند به‌سرعت عرضه‌کننده را جایگزین یا نیاز به نهاده مذکور را برطرف کند.
در بررسی اهمیت تاب‌آوری و خنثی‌سازی ریسک‌های سیستماتیک در زنجیره تامین، به‌عنوان مثال، می‌توان به آتش‌سوزی در یکی از خطوط تولید شرکت فیلیپس در مارس سال ۲۰۰۰ اشاره کرد. بر اثر این آتش‌سوزی دو غول تولیدکننده تلفن همراه در آن زمان، یعنی نوکیا و اریکسون، مهم‌ترین عرضه‌کننده قطعات موردنیاز برای تولید تلفن همراه خود را از دست دادند. بسیاری بر این باورند که تفاوت در پاسخ این دو شرکت به این اختلال در زنجیره تامینشان موجب رشد و ماندگاری یک شرکت در بازار و شکست و خارج شدن شرکت دیگر از بازار شد. نوکیا بلافاصله با عرضه‌کننده‌های دیگر وارد مذاکره شد تا بتواند قطعات خود را از راه دیگری تامین کند.
علاوه بر آن، تغییرات گسترده‌ای در طراحی محصولات خود ایجاد کرد تا به‌مرور زمان نیاز به قطعات فیلیپس کم و کمتر شود. پاسخ اریکسون به اختلال آتش‌سوزی فیلیپس بسیار کند‌تر بود و همین تعویق در پاسخ به‌موقع موجب از دست رفتن بخش بزرگی از بازار برای اریکسون شد.به‌عنوان مثال جدیدتر می‌توان به کووید-۱۹ و بحران زنجیره تامین ناشی از آن اشاره کرد. به علت قرنطینه در دوران کرونا، تولید بسیاری از نهاده‌ها مثل ریزتراشه‌ها با اختلال مواجه شد. تعداد انگشت‌شماری تولیدکننده در سطح جهان، مانند شرکت تی‌اس‌ام‌سی تایوان، توان و تکنولوژی تولید این ریزتراشه‌ها را دارند.
تعداد محدود تولیدکننده و نبود جایگزین موجب شد تا اختلال در روند تولید و عرضه ریزتراشه‌ها در دوران کرونا به بحران جهانی فراگیری تبدیل شود؛ بحرانی که بسیاری از صنایع از جمله لوازم‌خانگی، خودرو، رایانه و... را در بر گرفت. بحران کووید و جنگ تجاری آمریکا و چین زمینه‌ساز این شدند که بسیاری از تولیدکننده‌ها در سراسر جهان برای افزایش تاب‌آوری زنجیره تامین خود به فکر عرضه‌کننده ریزتراشه جایگزین باشند. بحران کووید آزمونی بزرگ برای محک زدن تاب‌آوری شرکت‌ها نه‌تنها در زنجیره تامین بلکه در بسیاری از زمینه‌ها نظیر مدیریت منابع انسانی و فناوری اطلاعات بود؛ آزمونی که شرکت‌هایی را که تاب‌آوری لازم برای مقابله با بحران را نداشتند از بازار بیرون راند.با گذر زمان، کسب تجربه و مواجهه شرکت‌ها با خطرات و آسیب‌های مختلف، تاب‌آوری شرکت‌ها نیز سیر تکاملی خود را طی می‌کند.
توسعه و بلوغ شرکت‌ها در تاب‌آوری در ابتدا معطوف به پیشگیری از خطرات و پایداری در مقابل آنهاست. اما با گذر زمان تاب‌آوری وارد فاز جدید و ترقی‌خواه خود می‌شود؛ فازی که در آن شرکت به حدی از پایداری و کمال رسیده که می‌تواند با نوآوری‌های نوین و غیر‌منتظره خود خطرات و آسیب‌های جدیدی را به رقبای خود تحمیل و موقعیت خود را در بازار تثبیت کند. به‌عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌هایی که در زمینه فناوری اطلاعات فعالیت می‌کردند، از بحران کووید به‌عنوان فرصتی فوق‌العاده برای رونمایی از تکنولوژی جدید و تثبیت موقعیت خود در بازار استفاده کردند. همان‌طور که گفته شد، در طول سال‌های متمادی، علاوه بر بحران‌های جهانی مانند کووید، نهادهای اقتصادی کشور عزیزمان با بحران‌های مختلف داخلی دست و پنجه نرم می‌کنند.
به علت بحران‌های پی در پی و شرایط ناپایدار بازار، بسیاری از نهادهای اقتصادی باید سرمایه‌گذاری در تاب‌آوری سازمانی و به‌خصوص تاب‌آوری زنجیره تامین را در اولویت خود قرار دهند. تحریم‌ها با هدف‌گیری زنجیره تامین، لطمه بزرگی به تامین نهاده‌های تولید وارد کرده‌اند. با مدیریت زنجیره تامین و انتخاب بهینه عرضه‌کننده‌های نهاده‌های تولید، شرکت‌ها باید هزینه این بحران‌ها را به حداقل برسانند؛ در غیر‌این‌صورت مجبور به ترک بازار خواهند شد. شرکت‌ها باید همواره خطر‌ها، ریسک‌ها و شوک‌های غیر‌قابل پیش‌بینی را پیش‌بینی کنند و برای هر یک برنامه‌ای مختص خود داشته باشند. به قول مایک تایسون، مشت‌زن معروف آمریکایی، «هر فرد برنامه مشخصی دارد، تا قبل از آنکه مشتی به دهانش اصابت کند.» تاب‌آوری سازمانی، داشتن برنامه برای چنین مشت‌هایی است.
* پژوهشگر پست‌‌‌دکترا در دانشگاه ESADE رامون لیول در بارسلون اسپانیا
