بلایی که با جبران کم‌‌‌کاری دیگران به سر خود می‌‌‌آوریم
مشکل آنجایی شکل می‌‌‌گیرد که اشتباهات عملکردی کوچک هم‌‌‌تیمی‌‌‌هایی که واقعا نیت بدی هم ندارند به شکل غافلگیرکننده‌‌‌ای روی هم جمع می‌‌‌شوند و شما بدون اینکه حتی به همکارتان اعتراضی بکنید، خود را به آب‌‌‌وآتش می‌‌‌زنید که اشتباه را حل کنید تا کار ختم به خیر شود.
خردهاسترسی که اینجا با آن مواجهیم – یعنی همکاری که عملکردش فقط کمی پایین‌‌‌تر از آن چیزی است که قرار بوده باشد - بر کارهای آینده هم تاثیر می‌‌‌گذارد، چون حالا نه‌‌‌تنها باید علاوه بر کار خودتان، باقی‌‌‌مانده کار آنها را هم انجام بدهید، بلکه به همکارانتان هم نشان داده‌‌‌اید که تلاش ۹۵درصدی کافی است – و شاید حتی دفعه بعد که سرشان کمی شلوغ‌‌‌تر است ۹۰ درصد هم کافی باشد.
آنها می‌‌‌دانند که وقتی سرشان زیادی شلوغ یا حواسشان پرت شود، شما کم‌‌‌کاری‌‌‌شان را جبران می‌‌‌کنید. از یک نظر این بلایی است که شما با دست خودتان با سینه سپر کردنتان سر خودتان آورده‌‌‌اید! محصول اجتناب‌‌‌ناپذیر این مساله هم این است که تاثیر زیاد شدن کارهایتان به سایر کارهای شما، زندگی خانوادگی، ارتباط با مدیرتان و عرصه‌‌‌های دیگر هم سرایت می‌‌‌کند.
در بهترین حالت درک اینکه شما مجبورید در شرایطی که به‌‌‌زحمت از پس کارهای خودتان برمی‌‌‌آیید، بار کم‌‌‌کاری دیگران را هم به دوش بکشید، ناراحت‌‌‌کننده و ناامیدکننده است. در بدترین حالت هم ممکن است از کسانی که به تعهداتشان عمل نمی‌‌‌کنند دلخور و عصبانی شوید و این احساسات ناخوشایند روابط کاری را که به خودی خود سالم و مستحکم است زیر سوال می‌‌‌برد.
یکی از مصاحبه‌‌‌شونده‌‌‌ها به ما گفت: «نمی‌‌‌دانم چگونه است که همیشه من آن کسی هستم که کم‌‌‌کاری بقیه را پوشش می‌‌‌دهد. می‌‌‌دانم که آنها عمدا این کار را نمی‌‌‌کنند. همه‌‌‌مان بیش از ظرفیتمان کار سرمان ریخته و فرصت سر خاراندن نداریم؛ اما به هر ترتیبی که هست، همیشه این من هستم که احساس می‌‌‌کنم باید پا پیش بگذارم.»
کونال، مدیر ارشدی در صنعت خودرو، احساس استیصالش را نسبت به مواقعی که نیروهایش کار ناقص ارائه می‌‌‌دادند با ما در میان گذاشت و گفت:«این مساله به استرس و ناراحتی شدیدی منجر می‌‌‌شود، چون من مجبور می‌‌‌شوم کارهایی را انجام دهم که وظیفه‌‌‌ام نیست. از آن‌‌‌طرف انجام کارهای آنها چیزهای دیگری را هم دستخوش تغییر می‌‌‌کند و منجر به شکل‌‌‌گیری محیطی می‌‌‌شود که در آن من وقت و انرژی لازم برای توسعه و بهبود تیمم را ندارم.»
او در جایگاه یک مدیر، مسوول عملکرد تیمش بود. اما وقتی اعضای تیمش از پس وظایفشان برنمی‌‌‌آمدند، نه‌‌‌تنها مجبور می‌‌‌شد تقلا کند تا کار کارکنانش را به جایشان انجام دهد، بلکه باید وقتی هم پیدا می‌‌‌کرد که به مشکل عملکردی نیروهایش بپردازد. چنین موقعیتی یک لایه کامل دیگر از خردهاسترس به روز کونال اضافه می‌‌‌کند. او می‌‌‌گوید: «این کار انرژی اضافه‌‌‌ای از من می‌‌‌گیرد. چون باید از یک طرف آنها را درک کنم و از طرف دیگر با یک فرآیند تقریبا سقراطی، افراد را در امتداد مراحلی که باید طی می‌‌‌کردند و نکردند، هدایت کنم.»
سروکله زدن با نیروی ناتوان، کارهای جدید و برنامه‌‌‌ریزی‌نشده‌‌‌ای برای کونال ایجاد می‌‌‌کرد که روزش را طاقت‌‌‌فرسا می‌‌‌ساخت و باعث می‌‌‌شد سخت‌‌‌تر بتواند روی اولویت‌‌‌هایش تمرکز کند. تازه این فقط عواقب آنی قضیه بود. کار کردن در دو جبهه، به مرور زمان باعث بروز حس دلخوری و خشم در او شد، مجبورش کرد از اعضای تیم‌‌‌های دیگر کمک بگیرد و کار به‌‌‌جایی رسید که اغلب شب‌‌‌ها ناراحتی و استیصالش را با خود به خانه می‌‌‌برد. می‌‌‌دانست که دارد مشکلات کار را به خانه می‌‌‌برد. اما انگار نمی‌‌‌توانست احساسات منفی‌‌‌اش را پشت در جا بگذارد.
راهکارهای مقابله با خطاهای عملکردی کوچک
در هر سازمان پرجنب‌‌‌وجوش و پرشتابی که افراد با پروژه‌‌‌های مشارکتی، ضرب‌‌‌الاجل‌‌‌های فشرده و کارهای فردی خود دست به گریبان‌‌‌اند، خطاهای عملکردی کوچک اجتناب‌‌‌ناپذیرند. اما اگر بتوانید این خطاها و کاستی‌‌‌ها را به‌‌‌موقع شناسایی و رفع کنید، می‌‌‌توانید جلوی آن را بگیرید و اجازه ندهید باعث تولد خردهاسترسی شود که عواقب دیرپا و ماندگاری دارد. در «زنگ راه‌‌‌حل» شماره بعد به راهکارهای جلوگیری از بروز خردهاسترس یا رفع آن پیش از آنکه بتواند آسیب بیشتری به بار بیاورد می‌‌‌پردازیم؛ اما در این قسمت فقط یک مساله را متذکر می‌‌‌شویم:
مسوولیت‌‌‌پذیری ایجاد کنید. کارهایی که باید انجام شوند، شخص مسوول هر هدف و شکل و شمایل موفقیت آن کار را واضح و دقیق شرح دهید. در پژوهش ما یک نفر از «تخته کانبان» (ابزاری برای نگاشت و بصری‌سازی گردش کار در تیم‌‌‌ها و یکی از اجزای کلیدی متد کانبان است. این تخته‌‌‌ها به تیم‌‌‌ها کمک می‌‌‌کنند تا نقاط گلوگاه و نقاط ضعف گردش کار را بصری‌سازی کنند) استفاده کرد تا انتظارات را انتقال دهد و اعضا بتوانند بر سرشان به توافق برسند. اما بسته به شرایط، ابزارهای تصویری دیگری هم می‌‌‌توانند همین نقش را ایفا کنند.
