در رویداد «گزارش مدیران عامل» به سومین دغدغه مدیران کشور پرداخته شد
مدیریت در شرایط پراسترس
انگیزه‌‌‌بخشی به کار کنان در شرایط بحران
علی محمدی / دنیای اقتصاد
دکتر مکری ابتدا به این مساله پرداخت که چه اتفاقی می‌‌‌افتد که انگیزه افراد به‌خصوص در شرایط پر استرس افت می‌‌‌کند؟ «این اتفاق در بسیاری از سازمان‌ها رخ میدهد. افراد روحیه‌‌‌شان را از دست میدهند و در مواجهه با بحران احساس میکنند خسته شده‌‌‌اند و بیش از این کشش ندارند. تحقیقات نشان میدهد در شرایط پراسترس و بی‌‌‌ثبات، حفظ انگیزه نیروی انسانی و مدیران ارزش بسیار بالایی دارد. امروزه مدل‌‌‌های فراوانی وجود دارند که به صورت عینی توضیح میدهند چرا یک موسسه ناگهان دچار افت می‌شود. اما برای نمونه، یکی از مدل‌هایی که این روزها بسیار پرطرفدار است و با علوم اعصاب و مطالعات مغز ارتباط دارد، پدیده‌‌‌ای است به نام سوگیری منفی. سوگیری منفی به صورت خلاصه این را میگوید که اثر روانی در شرایطی که جلوی n تومان ضرر را می‌گیرید با شرایطی که n تومان سود می‌‌‌کنید، یکسان نیست. این یکی از اولین اصولی است که اقتصاددانان رفتاری نزدیک به ۴۰سال قبل متوجه آن شدند.
شما در فرآیندی جلوی ۱۰۰میلیون ضرر را می‌گیرید و یک احساس دارید. در فرآیند دیگری ۱۰۰میلیون سود می‌‌‌کنید و احساس کاملا متفاوتی را تجربه می‌‌‌کنید. این دو حس هرگز یکی نیستند، در حالی که از دید ریاضی هم‌‌‌ارزشند. به خاطر همین هم است که در یک معامله، از سود بزرگ شاد می‌‌‌شوید، اما یک ضرر مختصر اعصابتان را به هم میریزد. نکته جالب اینجاست که تحقیقات نشان میدهد اگر به همان اندازه که از دست میدهید به دست بیاورید یک جای ثابت نایستاده‌اید، چون ناراحت می‌‌‌شوید و انگیزه‌تان را از دست میدهید؛ پس کی این رابطه یکسان می‌شود؟ در یک جمعیت عادی، این رقم ۲.۱ است. یعنی اگر مثلا در معامله در بورس یا هر تجارتی ۲.۱ میلیون تومان سود و ۱ میلیون تومان ضرر کنید، احساس می‌‌‌کنید یک روز معمولی داشته‌اید. این یکی از معماهای جالب مغز است. نکته جالب‌‌‌تر اینجاست که این عدد میانگین بخش دانشجویان و کارمندان جامعه است و در افراد دیگر متفاوت است.
بعضی افراد حتی تحمل کوچک‌ترین ضرری را ندارند. از کوچک‌ترین باخت‌ها به شدت منقلب می‌‌‌شوند و اعصابشان به هم میریزد. در مقابل عده دیگری هم هستند که از یک سود کوچک به قدری خوشحال می‌‌‌شوند و انگیزه می‌گیرند که متوجه انبوه خرابی‌‌‌هایی که پشت سر به جا گذاشته‌اند نمی‌‌‌شوند. فایده این نظریه چیست؟ به نظر می‌‌‌آید ضریب سوگیری منفی، بُعد بسیار پیچیده‌ای از انسان است که بخشی از آن ژنتیک است. یکسری از افراد به صورت ژنتیک وقتی چیزی را از دست میدهند خیلی به هم می‌ریزند و حتی اگر سود کلانی هم ببرند تا آخرین لحظه حسرت آن ضرر کوچک را دارند. در صورتی که دسته دیگری به شکل معجزه‌‌‌وار با از دست دادن هر چیزی دچار تلاطم نمی‌‌‌شوند. آنها بارها و بارها ورشکست می‌‌‌شوند و دوباره بالا می‌‌‌آیند. افراد این دسته با یک برد ساده چنان روحیه‌ای می‌گیرند که باورکردنی نیست.
بنابراین، برای یک عده دستاورد بسیار پررنگ است و برای عده‌‌‌ای دیگر درد یا از دست دادن پررنگ‌‌‌تر.» دکتر مکری در ادامه، چند مثال در حوزه بازاریابی، کسب و کار و مدیریت انسان‌ها زد تا اهمیت و کاربرد این مفهوم پررنگ‌‌‌تر شود: «در پژوهشی که در خصوص تبلیغ خمیردندان صورت گرفته بود متوجه شدند که دو شعار «جلوی خراب شدن دندان را می‌گیرد» و «دهانتان خوشبو و دندانتان زیبا می‌شود» دو تاثیر کاملا متفاوت دارند. یک عده جذب شعار اول می‌‌‌شوند چون فکر میکنند جلوی ضرر را می‌گیرد و دندان خراب نمی‌شود، پس پول دندان‌پزشک نمی‌‌‌دهم و ضرر نمی‌‌‌کنم. عده دیگر به دست آوردن دهانی خوشبو و دندان‌‌‌هایی زیبا برایشان در اولویت است. آنها به دنبال به دست آوردن هستند. پس برای یک عده از دست ندادن جذاب است و برای یک عده به دست آوردن. یا در روش خرید کردن، عده‌‌‌ای هستند هر چیزی را که می‌‌‌بینند و از نظرشان جذاب است می‌‌‌خرند. عده‌‌‌ای دیگر دائم می‌‌‌گردند مبادا در جای دیگر بازار جنسی باشد که بعدا حسرتش را بخورند.
در اینجا به مفهوم Jettison اشاره می‌‌‌کنم که یکی از پیچیده‌‌‌ترین داستان‌‌‌های رفتار فردی ماست. Jettison یعنی لحظه‌‌‌ای که حس می‌‌‌کنید خطر وجود دارد و جان خودتان را نجات میدهید. یا لحظه‌‌‌ای که کسب و کارتان را رها می‌‌‌کنید. باید نقطه بالانس را پیدا کنید. اگر دیر Jettison کنید از بین می‌‌‌روید و اگر زود Jettison کنید، احساس حسرت خواهید داشت. در این شرایط با خودتان می‌‌‌گویید «چرا زود رها کردم؟ ممکن بود موفق شوم.» و بعد نمی‌توانید با این حسرت کنار بیایید. انگیزش کافی و مدیریت خوب، این است که از نظر عاطفی بتوانید نقطه Jettison خودتان را تعیین کنید. یک مثال در این زمینه تصمیم برای مهاجرت کردن است. اگر هر چه زودتر مهاجرت کنید، چیزهایی مثل خانواده و موقعیتی که در کشورتان دارید را از دست میدهید و چیزهای دیگری را در جای دیگر به دست می‌‌‌آورید. اگر دیر مهاجرت کنید، احساس می‌‌‌کنید دستاوردها کم است و حسرت می‌‌‌خورید. نقطه بهینه کجا تنظیم می‌شود؟ نقطه بهینه یک بالانسی است بین چیزهایی که از دست میدهید و چیزهایی که به دست می‌‌‌آورید. این موضوع در روابط فردی و عاطفی هم صدق می‌‌‌کند.
آخرین مثال در مورد رویکرد از دست دادن و به دست آوردن، مثالی در مورد یک شرکت تاکسی اینترنتی است. مدیران این شرکت تصمیم گرفتند به راننده‌‌‌هایی که کل یک سال تصادف نکنند، در آخر سال پاداش مالی بدهند. تئوریسین‌‌‌های این مساله، خیلی فوری با این موضوع مخالفت کردند. چون پاداش مالی یک دستاورد است و راننده برای اینکه تصادف نکند باید مراقب باشد چیزی از دست ندهد. شما نمی‌توانید در ازای از دست ندادن چیزی به طرف جایزه بدهید. بنابراین، برنامه جایگزین این بود که مبلغی را به حساب راننده‌‌‌ها بریزند و به ازای هر بار تصادف، از آن مبلغ کم کنند.
نتیجه کار یکی است، اما ذهنیتی که برای طرف ایجاد می‌‌‌کند کاملا متفاوت است. راننده گوش به زنگ است که پولش کم نشود و بنابراین مراقب است که تصادف نکند و این موضوع به او انگیزه میدهد خوب رانندگی کند.» به عنوان جمع‌‌‌بندی، در شرایط حساس و بروز بحران‌‌‌ها، یک اقدام بسیار کارآمد جهت حفظ انگیزش، مدیریت و تنظیم صحیح دو رویکرد «حرکت» (افرادی که دستاوردی هستند) و «حفظ» (افرادی که گوش به زنگ هستند) در افراد و موقعیت‌‌‌های مختلف است. افرادی که دستاوردی هستند، وقتی پیشرفت اتفاق نمی‌‌‌افتد، احساس ملال میکنند و فکر میکنند هیچ جهشی در زندگی‌‌‌شان اتفاق نمی‌‌‌افتد. از سوی دیگر، گوش به زنگ‌‌‌ها نگرانند که مبادا ضرر کنیم و چیزی از دست بدهیم. برای اینها حسرت، چراغ گذشته است و سال‌ها فکر کسب و کاری را میکنند که از دست داده‌‌‌اند. اینها فقط یک مثال از علوم اعصاب جدید بود. علم جدید به جای اینکه بگوید روحیه خود را نبازید، انگیزشی صحبت کنید، دنیا قشنگ و زیباست، میگوید خودتان را در موقعیت‌‌‌هایی قرار دهید که جای پیشرفت وجود دارد و تا احساس ملال کردید، زیاد در آن موقعیت نمانید. اگر سیاست‌‌‌هایتان انقباضی است، مثل فوتبالیست‌‌‌ها دفاع را تقویت کنید و از آدم‌‌‌های گوش به زنگ استفاده کنید تا صرفا ضرر نکنید و بالعکس.
۶ راهکار انگیزه‌‌‌بخشی
گزارش مدیران عامل شرکت ایلیا ، نشان میدهد ۳۶درصد مدیران از مشکلات منابع انسانی به عنوان مهم‌ترین چالش پیش روی شرکت خود نام برده‌‌‌اند. از طرف دیگر، کمبود نیروی انسانی در سطوح مختلف، حفظ انگیزه همکاران در سازمان و خروج نیروهای توانمند ناشی از مهاجرت، جزو ۱۰ دغدغه اصلی مدیران در سال ۱۴۰۲ بوده است. چه سازوکارها و فرآیندهایی در این حوزه قابل اجراست؟ دکتر آرین قلی‌‌‌پور، استاد منابع انسانی و عضو هیات علمی دانشگاه تهران، در صحبت‌‌‌های خود به آنها پرداخت. دکتر قلی‌‌‌پور در این رابطه گفت: «من بعد از خواندن این گزارش، چند مقاله جهانی را مرور کردم تا ببینم در کشورهای دیگر جهان وضعیت چگونه است. آیا مدیران آنجا هم دغدغه‌های مشابه دارند یا وضعیت به شکل دیگری است؟ طبق گزارش‌های نشریه HBR در سال ۲۰۲۴، متوجه شدم که همین مسائل را آنجا هم با صدای متفاوتی می‌شنویم. یعنی بحثی که ما در حوزه منابع انسانی و ترک خدمت داریم، آنجا هم وجود دارد.»
۱- اولویت نحوه پرداخت بر میزان پرداخت
بزرگ‌ترین اشتباه مدیران عامل ما این است که تصور میکنند اگر میزان پرداختی را افزایش بدهند نارضایتی را حل میکنند. در حالی که تمام مطالعات نشان میدهد نحوه پرداخت مهم تر از میزان پرداخت است. به عنوان مثال، ۱۰۰ میلیون پاداش دادن در آخر سال اتفاق خوبی است، اما نکته ناراحت‌‌‌کننده این است که به فردی که اصلا کار نکرده هم مثل بقیه ۱۰۰ میلیون پاداش بدهند. تقریبا ۹۵درصد شرکت‌های ایرانی در نحوه پرداخت مشکل دارند. اکثرا سابقه و مدرک تحصیلی کارکنان، تعیین کننده میزان دریافتی آنهاست که هر دو قدیمی شده است. این نحوه پرداخت مدرک محور و سابقه محور، دیگر در دنیا پرطرفدار نیست و سیستم‌ها به سوی طرحی حرکت کرده‌اند که مبتنی بر وجود همزمان چهار نوع پرداخت است: ۱- پرداخت‌های شغل محور که به اهمیت شغل برمی‌گردد؛ ۲- پرداخت‌های شایسته محور که به افراد برمی‌گردد؛ ۳- پرداخت‌های عملکردمحور که در دنیا سهم زیادی دارد، اما متاسفانه در ایران سهم کوچکی دارد؛ و ۴- پرداخت عضویت محور.
۲- بهبود سیستم‌‌‌های مدیریت عملکرد
چرا می‌‌‌گویند ایرانیان خارج از ایران خوب کار میکنند و در ایران اینگونه کار نمی‌‌‌کنند؟ پاسخ این است که اگر سیستم‌‌‌های ما درست طراحی شده باشند، در داخل هم کارآیی دارند. حضور در جشن آخر سال نمایندگی یک شرکت خارجی در ایران، که سه نفر از کارکنان آن آلمانی و بقیه ایرانی بودند، به من نشان داد رفتار انگیزشی کارکنان ایرانی در این شرکت کاملا متفاوت است. سیستم عملکرد آنها را دانشگاه هاروارد طراحی کرده بود. به همین دلیل، «شمع‌‌‌ها» بسیار مهمند. شمع یعنی «شاخص مهم عملکرد» که به اشتباه در کشور ما به آن شاخص کلیدی عملکرد می‌‌‌گویند.
۳- استفاده از سیستم‌‌‌های غیرمالی و معنوی
سیستم‌‌‌های غیرمالی و معنوی مثل قدردانی مدیران و اعطای نشان‌‌‌های افتخاری، در دلبستگی سازمانی افراد بسیار موثر هستند. سازمان‌ها می‌توانند سه گونه ارتقا داشته باشند: ارتقای عمودی، افقی و افتخاری.
۴- ایجاد فرصت توسعه و یادگیری
واقعیت این است که نسل جدید از فرصت‌‌‌های یادگیری بیشتر استقبال می‌‌‌کند. مطالعات جهانی مثل دلویت، مک‌‌‌کینزی در این حوزه‌‌‌ها همین را نشان میدهد. برای نسل جدید، فرصت‌‌‌های یادگیری در سازمان مهم‌تر از این است که صرفا حقوقشان را بالا ببرند.
۵- ایجاد برنامه‌‌‌های جانشین‌‌‌پروری
برای افراد بااستعداد مهم است که مسیر آینده خود را بدانند. ما نیازمند این هستیم که مشاغل را دسته‌‌‌بندی کنیم تا ببینم کدام مشاغل برای ما حیاتی هستند، کدام مشاغل کلیدی هستید، کدام مشاغل محوری هستند و کدام مشاغل ضروری.
۶- بهبود روابط میان همکاران
همدلی و همکاری در روزهای سخت بسیار کمک‌‌‌کننده است. ما از نظر اقتصادی، مشکلاتی در کشور داریم و از این جهت، بحث‌‌‌های اخلاقی و رفتاری و فرهنگی در کسب و کارها کمک‌‌‌کننده هستند. فرهنگ یک عامل پیشگیری‌‌‌کننده بسیار قوی است. در مدل‌‌‌های جدید جهانی فرهنگ را به عنوان یک عامل compensation می‌‌‌آورند. یعنی فرهنگ خوب داشتن، نوعی جبران خدمت است که شرکت‌ها برای آن هزینه میکنند.
دکتر قلی‌‌‌پور به عنوان جمع‌‌‌بندی گفت: «من معتقدم با وجود فضای ناامیدی در کشور، نبوغ ایرانی از این بحران عبور خواهد کرد. در این شرایط باید به هم کمک کنیم و با همکاری و همدلی ایران بهتری را در سال‌‌‌های آینده خواهیم ساخت.»
