احسان باقری*
زمانی که بانک تازه تاسیس تات پا به عرصه فعالیت‌های بانکی نهاد مدیر عامل آن بانک در مصاحبه‌های گوناگون خود استراتژی بانک تات را تحقق یک سوپر مارکت بانکی عنوان کرد.

تعبیر و تفسیرها نشان می‌داد که منظور درک شده از این رویکرد ارائه خدمات متنوع بانکی در شعب این بانک خواهد بود، اما نگاهی عمیق‌تر به این استراتژی می‌تواند افق‌های تازه‌ای را که پیش روی صنعت بانکداری است، مشخص نماید. در این فرصت نگاهی به این استراتژی خواهیم داشت.
اندیشمندان حوزه کسب و کار تقسیم‌بندی‌هایی را برای فهم بینش‌های مدیریتی که راهبردهای کلان خدمات را آسان می‌کنند ارائه کرده‌اند. یکی از این رویکردها توسط سیلوسترو و دیگران (Silvestro et ak., ۱۹۹۲) ارائه شده است که طرح طبقه‌بندی خدمات را با تمرکز بیشتر بر فرآیند در یک چارچوب منسجم مطرح می‌کند. این چارچوب سه نوع فرآیند خدماتی را مطرح می‌کند که شامل خدمات حرفه‌ای، فروشگاه‌های خدماتی و خدمات انبوه است.
در این طبقه بندی هر فرآیند با 6 ویژگی برجسته می‌شود که عبارتند از: تناسب کارکنان در برابر تجهیزات به کار گرفته شده، میزان سفارشی‌سازی خدمات، میزان تماس کارکنان با مشتریان، میزان اختیار کارکنان در انجام امور مربوط به مشتریان، میزان ارزش افزوده در بخش عملیات شرکت در مقابل بخش پشتیبانی و نهایتا میزان تمرکز بر محصول در برابر تمرکز بر فرآیند.
۱. خدمات حرفه‌ای: سازمان‌هایی را در بر می‌گیرد که میزان معاملاتشان به نسبت کم است، سفارشی‌سازی بالا در آنها اتفاق می‌افتد، تکیه اصلی بر فرآیندها است و ارتباط طولانی و عمیقی با مشتریان دارند. بیشتر ارزش افزوده در بخش عملیاتی شرکت محقق می‌شود، شرکت‌های مشاوره‌ای از این دسته‌اند.
2.فروشگاه‌های خدماتی: این سازمان‌ها در طبقه‌بندی میان خدمات حرفه‌ای و خدمات انبوه قرار دارند. مانند هتلداری
۳.خدمات انبوه: شامل سازمان‌هایی هستند که معاملات بسیاری را با مشتریان خود دارند، ارتباط کوتاه مدت و سطحی است و سطح سفارشی‌سازی به همان نسبت پایین است. این سازمان‌ها مبتنی بر محصول عمل می‌کنند و ارزش افزوده بیشتر به بخش پشتیبانی مربوط می‌شود تا عملیات آنها، مانند بسیاری از بانک‌های کشور.
این طبقه‌بندی ابزاری مفید برای توسعه و اجرای استراتژی‌های بازاریابی پیش روی مدیران بانکی قرار می‌دهد که به برخی از آنها اشاره می‌کنیم، اما باید توجه داشت که می‌توان عنوان سوپر مارکت بانکی را به نوعی ترجمه استراتژی فروشگاه‌های خدماتی دانست. سال‌ها است مدیران بانکی کشور با چالش تمایز روبه‌رو بوده‌اند. این استراتژی می‌تواند تمایز آفرین باشد، چرا که با این نگرش جاری در بانک‌های کشور که تنها به دنبال تحقق خدمات انبوه‌اند، تفاوت دارد. دنبال کردن این نگرش (خدمات انبوه ) به معنی افزایش شمار مشتریان بانکی است که پیامدهایی چون انتقال تمرکز از افراد به سوی تجهیزات، زمان و عمق ارتباط کم با مشتریان، سفارشی‌سازی محدود، توجه به نتایج به جای تمرکز بر فرآیندها و ..... را به دنبال دارد.
به هر طریق دنبال کردن ایده سوپر مارکت بانکی با این پیش فرض می‌تواند یک استراتژی متمایزکننده باشد که بانک تات می‌تواند در پیش گیرد، اما این استراتژی الزاماتی را برای مدیران در عرصه بازاریابی ایجاد می‌کند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌شود.
بازاریابی خدمات به دلیل تفاوت‌های ماهوی خدمت و کالا که شامل غیرقابل لمس بودن، تفکیک ناپذیری، ناهمگونی، بی‌دوام بودن و فقدان مالکیت هستند رویکردهای متفاوتی را طلب می‌کند. به عنوان مثال برقراری ارتباط، محاسبه قیمت مناسب، توسعه و موضوع کیفیت و ... در خدمات از پیچیدگی‌های بسیاری به دلیل تفاوت‌های اشاره شده برخوردار است.
با نگاهی کوتاه به ۶ ویژگی برشمرده شده برای تقسیم‌بندی خدمات مشخص می‌شود این دشواری و پیچیدگی در همه اجزای تقسیم‌بندی یکسان نیست. ناگفته پیدا است که خدمات حرفه‌ای به دلیل تمرکز بیشتر بر افراد و فرآیند و ارتباط از دشواری‌های بیشتری نسبت به دیگر اجزا برخوردار است.
با این حال خدمات انبوه هم دشواری‌های خاص خود را دارد که از حضور بیشتر مشتری و برخورد یکسان با همه آنها ناشی می‌شود. به عنوان مثال در این خدمات سازمان با چالش‌های بسیاری روبه‌رو است.
چالش‌ها و مسائلی چون مشکلات مدیریت کارکنان به دلیل عدم تفویض اختیارات لازم برای حل مسائل مشتریان، عدم امکان اجرای برنامه‌های وفادارسازی مشتریان به دلیل پایین بودن سفارشی کردن کار، ارتباطات کوتاه مدت و سطحی و عدم حضور مشتریان در فرآیندها، پتانسیل تجربه‌های ناخوشایند برای مشتریان به دلیل تعدد و کثرت مواجهه مشتریان با کارکنان سازمان و ....
از سوی دیگر خدمات انبوه در مقایسه با خدمات حرفه‌ای و فروشگاه‌های خدماتی با مشکلات کمتری در مورد درک و قضاوت در خصوص ویژگی ناملموس و ناهمگون خدمات مواجه هستند. در این نوع خدمات محاسبه قیمت، توسعه خدمات و کنترل کیفی آسان‌تر است. چون این خدمات تمرکز بیشتری بر تجهیزات دارند و سطوح کمتری از سفارشی‌سازی را در دستور کار خود قرار داده‌اند. مسائل بازاریابی ناشی از ویژگی‌های خاص خدمات باید مدیریت شوند. در غیر این صورت این مسائل منجر به کاهش سطح کیفیت خدمات و در نهایت فقدان سودآوری برای ساز‌مان می‌شود. با توجه به تمرکز سازمان‌های خدماتی بر ایجاد روابط با مشتری و حفظ آن کاهش کیفیت خدمات مانع شکل‌گیری و دوام چنین روابطی می‌شود، در مورد مسائل بازاریابی مربوط به هر کدام از انواع سه‌گانه خدمات، استراتژی‌های مخصوص به همان نوع خدمت لازم است.به هر طریق حرکت به سوی یک فروشگاه خدماتی می‌تواند ایده‌ای متمایز کننده باشد. اگرچه این امر بانک را با دشواری‌ها و پیچیدگی‌های بیشتری چون توجه بیشتر به تعاملات مشتریان، سفارشی‌سازی، گزینش و آموزش کارکنان اثربخش‌تر، توجه به فرآیندهایی که مسائل مشتریان را هدف گرفته‌اند و ... مواجه می‌سازد، اما به دلیل آنکه امر متمایزکننده‌ای است می‌تواند انگیزه مدیران را برای تحقق چنین بانکی برانگیزاند.
بانک‌های نوظهور نیازمند استراتژی‌هایی هستند که آنها را از بانک‌های فعال در صنعت متمایز و جدا کند. ایده سوپر مارکت بانکی می‌تواند یک جهش به سوی تفاوت باشد. به شرط آنکه با نگاه استراتژیک و تعهد کافی برای پیاده‌سازی آن همراه باشد. بانک‌های امروز برای بقا و رشد به تمایز بیش از هرچیز نیاز دارند.
*کارشناس بازاریابی خدمات بانکی
Ehsanbagheri۲@gmail.com