فروش همه‌چیز: جف بزوس و عصر آمازون
متحد اصلی بزوس در برابر آشوب‌ها
قبل از اینکه جف ویلک به‌عنوان مدیر عملیاتی به آمازون بپیوندد، مدیران کل مراکز تکمیل کار (که آن موقع همان مراکز توزیع نامیده می‌شدند)، استراتژی‌هایی تعیین می‌کردند و هر روز صبح تلفنی با هم در میان می‌گذاشتند که کار کدام مرکز عملیاتی شده یا ظرفیت مازاد دارد و سپس بر اساس این قضاوت‌های فوری، سفارش‌ها را به همدیگر پاس می‌دادند. اما الگوریتم‌های ویلک به‌صورت یکپارچه میزان تقاضا را با موجودی مراکز تکمیل کار هماهنگ‌سازی کرد و باعث شد مشتری بیش از حد منتظر سفارش خود نماند و دیگر نیازی به چک کردن‌های هر روز صبح مدیران نباشد. او همچنین دکترین فرآیند‌محور ۶ سیگما (روشی مدیریتی که هدف آن افزایش کیفیت خدمات‌دهی به مشتری با تمرکز بر به حداقل رساندن ریسک است) را که در شرکت الایدسیگنال یاد گرفته بود با فلسفه تولید ناب تویوتا ترکیب کرد که بر اساس آن، یک شرکت باید هر هزینه‌ای را بر حسب ارزشی که برای مشتریان ایجاد می‌کند توجیه کند و به کارگران اجازه می‌دهد در صورت بروز هر نقصی، تولید را متوقف کنند. ویلک و تیمش در دو سال اول مدیریت او، ده‌ها معیار جدید تعیین کردند و او مدیران زیردستش را مجبور کرد همه این معیارها را به‌طور دقیق پیگیری کنند؛ از جمله اینکه هر مرکز تکمیل کار چقدر بار تحویل می‌گیرد، چه تعداد سفارش از این مراکز بیرون می‌رود و هزینه بسته‌بندی و ارسال هر واحد چقدر است.
ویلک می‌گوید: «وقتی آمدم، دیدم هیچ ساعتی در مراکز تکمیل کار وجود ندارد. کارگران ساعت مشخصی برای سر کار آمدن نداشتند و تا وقتی همه کارها انجام نشده بود و آخرین کامیون بار نزده بود، به خانه نمی‌رفتند.» او به بزوس قول داد هر سال با کم‌کردن عیوب کار و افزایش بهره‌وری، در هزینه‌ها صرفه‌جویی کند. او که پی برده بود کار مدیران کل مراکز تکمیل خیلی سخت است، سعی کرد کاری کند فعالیت‌هایشان در آمازون بیشتر به چشم بیاید. به همین دلیل، هر چند وقت آنها را در دفتر مرکزی در سیاتل جمع می‌کرد و ضرورت مسائل فنی را به آنها تاکید می‌کرد. ویلک ابزار دیگری هم در دست داشت: او هم مثل بزوس گاهی از کوره درمی‌رفت. در پاییز ۲۰۰۰ سیستم‌های نرم‌افزار مراکز تکمیل کار آمازون همچنان نمی‌توانستند میزان دقیق موجودی انبار و بارهای ارسالی را تعیین کنند. در تب و تاب کریسمس آن سال که دومین فصل تعطیلات ویلک در آمازون محسوب می‌شد، یک سری کنفرانس‌های صوتی روزانه را با مدیران کل در آمریکا و اروپا شروع کرد. در هر کنفرانس، از این مدیران داده‌هایی درخواست می‌شد در مورد اینکه چه تعداد سفارش ارسال شده، چه تعداد ارسال نشده، آیا مشتری منتظر جنسی مانده و اگر پاسخ مثبت است، چرا. همچنین ویلک از مدیرانش خواسته بود آماده باشند که ارقام دقیق از تعداد کامیون‌های منتظر خالی کردن بار در مراکز تکمیل و میزان ارسال سفارش‌ها به دفاتر پست ارائه کنند.
یکی از مشکلات تکرارشونده که آن سال پیش آمد، در مرکز تکمیل کار شهر مکدونو در ایالت جورجیا بود؛ شهری در جنوب آتلانتا که بیشتر طبقه کارگر در آن زندگی می‌کند. در بازار داغ سفارش‌های فصل تعطیلات، مکدونو همیشه از برنامه‌ریزی‌ها عقب می‌ماند. باب دورون، مدیر کل این مرکز، هنگام کنفرانس صوتی ویلک و آمار گرفتنش، کار پرریسکی انجام داد. وقتی نوبت به گزارش مرکز مکدونو رسید، دورون دقیقا متوجه منظور ویلک نشد و گفت: «یک لحظه گوشی را نگه دار جف، می‌توانم کامیون‌ها را از پنجره‌ام ببینم.» بعد از روی صندلی نیم‌خیز شد و شروع به شمردن تعداد آنها پشت تلفن کرد: «یک...دو...سه...چهار و...» ویلک از عصبانیت مثل یک بمب منفجر شد. صدای فریادهای او به‌طور وحشتناکی از گیرنده‌های مدیران دیگر حاضر در کنفرانس صوتی به گوش می‌رسید و بعد به همان ناگهانی که داد و فریادها شروع شده بود، سکوت برقرار شد. به نظر می‌رسید ویلک ناپدید شده است. به مدت ۳۰ ثانیه هیچ کس هیچ چیز نگفت. در نهایت، آرتور والدز، مدیر کل مرکز کمپ‌بلزوایل به آرامی گفت: «فکر می‌کنم تلفن را خورد.»
برداشت‌های مختلفی از آنچه واقعا اتفاق افتاده بود صورت گرفت. برخی می‌گفتند ویلک در اوج عصبانیت ناخودآگاه تلفن را به سمت دیوار پرت کرده است. یک دهه بعد، در یک ناهار کاری ویلک توضیح داد که آن روز پشت خط مانده بوده، اما آنقدر عصبانی بوده که دیگر نمی‌توانسته صحبت کند. او می‌گوید: «ما تقلا می‌کردیم بهترین مدیران را استخدام کنیم و نیروهای کافی برای کار در مکدونو داشته باشیم.»
بهار سال بعد که آمازون به سرعت به هدف سودآوری خود نزدیک می‌شد، ویلک مرکز تکمیل کار مکدونو را تعطیل کرد و ۴۵۰ نفر از کارکنان تمام وقت آنجا را اخراج کرد. البته تعطیل کردن آن مرکز مشکلات آمازون را حل کرد و در واقع، حتی کاهش ظرفیت آنجا، بار کاری را روی دوش مراکز دیگر می‌انداخت. اما تصمیم ویلک قابل بازگشت نبود. شرکت با تمام ظرفیت خود در طول تعطیلات کار کرده بود و رشد فروش به بیش از ۲۰ درصد در سال رسیده بود. حالا آمازون هیچ انتخابی نداشت جز اینکه بر پیچیدگی سیستم‌های خودش غلبه کند و از سرمایه‌گذاری‌‌هایی که تا آن زمان داشت، بهره‌برداری بیشتری داشته باشد. در این مسیر، سبک رهبری ویلک همراه با دوز سالمی از ناشکیبایی بود که در واقع یک شخصیت «بزوسی» را به نمایش می‌گذاشت. شاید به همین دلیل باشد که ویلک یک سال و اندی بعد از پیوستنش به آمازون، ارتقا پیدا کرد و معاون ارشد بزوس شد. در واقع بزوس متحد اصلی خود در جنگ علیه بحران و آشوب را پیدا کرده بود.
ارسال نظر