رهبران سازمان یا مدیران میانی؛ قهرمان تغییر چه کسی است؟
آیا این روایت درست است؟ با توجه به میزان و تناوب بالای شکست تغییر در سازمان‌ها، آیا می‌توان همه تقصیرها را گردن مدیران تنبلی که سازمان را منجمد می‌کنند، انداخت؟
تحقیقات اخیر نشان می‌دهد، داستان متفاوت است و نقش‌ها کاملا برعکس هستند. وقتی تلاش‌های تغییر شکست می‌خورند، مدیران میانی تنبل مقصر نیستند، بلکه پای رهبران تنبل سازمان در میان است. منظور از تنبل این نیست که آنها هیچ کاری انجام نمی‌دهند، بلکه یعنی کار درست را انجام نمی‌دهند: تفکر و تصمیم‌گیری سخت که زمینه را برای یک تغییر موفق فراهم می‌کند و مدیران زیردست، می‌توانند آن را منتقل و اجرا کنند.
حکایت رهبران قهرمان و مدیران تنبل همچنان وجود دارد، چون بیشتر مطالعه‌ها در مورد تغییر استراتژیک، فقط چند ماه اول تلاش‌های تحول را بررسی می‌کنند و به آنچه برای حفظ آن در بلندمدت لازم است، توجه ندارند. مشکل وقتی پیچیده‌تر می‌شود که بیشتر این تحقیقات فقط در مورد این صحبت می‌کنند که رهبران سازمان چه کرده‌اند و از مدیران نمی‌پرسند آنها چه چیزی نیاز دارند؛ با اینکه این مدیران میانی هستند که وظیفه اجرایی کردن تغییری را که رهبر سازمان خواسته بر عهده دارند.
وقتی از این زوایه نگاه می‌کنیم، متوجه می‌شویم رهبران سازمان معمولا در انجام یک یا همه این کارها ناتوان بوده‌اند: اول، خودشان هم به‌طور واضح نمی‌دانند چه می‌خواهند؛ دوم، در مورد مدت زمان اجرای تغییر یا میزان هزینه‌های آن واقع‌گرا نیستند؛ و سوم، در فرستادن سیگنال‌ها در مورد آنچه مهم است، باثبات نیستند.
این سه مساله، تا حدی به هم وابسته هستند: رهبران تا زمانی که به‌طور واضح مشخص نکنند تغییر موردنظر چه دستاوردهایی دارد، نمی‌توانند در سیگنال‌هایی که می‌فرستند باثبات باشند یا در مورد زمان و منابع مورد نیاز تغییر واقع‌گرا باشند. به همین دلیل است که بیشتر مشکلات از همان اولین مورد- یعنی ناتوانی در مشخص کردن آنچه می‌خواهند- شروع می‌شوند. رهبران سازمانی با روش‌های زیر می‌توانند رویکرد خود را به خوبی تعیین کنند.
در مورد آنچه می‌خواهید، واضح باشید
یک استراتژی جدید باید هدف مشخصی داشته باشد و به‌صورت ایده‌آل، باید سه ویژگی داشته باشد: باید دستاورد‌محور باشد، نه فعالیت‌‌محور؛ باید یک هدف مالی داشته باشد (مثلا حاشیه سود عملیاتی را تا ۲۰ درصد افزایش دهد)؛ و باید به اندازه کافی جاه‌طلبانه باشد و چارچوب زمانی کافی داشته باشد تا تغییر اساسی ایجاد کند، نه صرفا یک تغییر ظاهری.
در مورد جداول زمانی و هزینه واقع‌گرا باشید
یکی از بزرگ‌ترین شکایت‌های مدیران- به‌ویژه در سال‌های دوم و سوم اجرای پروژه تغییر- این بود که رهبران سازمان واقع‌گرا نیستند. آنها انتظار دارند حجم کار زیاد در فاصله زمانی کم انجام شود. آنها بر آنچه تاکنون ارائه شده متمرکز می‌شوند و نمی‌توانند از درس‌هایی که این پیشرفت در مورد شدنی‌ها و نشدنی‌ها به آنها آموخته، یاد بگیرند. این بی‌صبری برای نتیجه گرفتن، باعث می‌شود نتایج کوتاه‌مدت اهمیت بیشتری پیدا کنند و تکرار‌های متعدد که در فرآیندهای جدید ناگزیر است، تحمل نخواهد شد. چنین الگویی، شانس پیشرفت‌های بزرگ را پایین می‌آورد.
این عدم تحمل، وقتی رهبران سازمان نتوانند منابع مالی و انسانی کافی برای تغییر اختصاص دهند، پیچیده‌تر می‌شود. مثلث معروف ارائه پروژه سه وجه دارد: زمان، منابع و دستاوردها. اگر رهبران سازمان زمان یا منابع کافی در اختیار پروژه قرار ندهند و همچنان خواهان دستاوردهای اصلی باشند، تنشی که ایجاد می‌شود، در جایی از سازمان جذب می‌شود. مدیران میانی و معمولا هم بهترین آنها، مجبور می‌شوند خودشان و تیم‌شان را تحت فشار بگذارند تا این کمبود را جبران کنند.
در همه سیگنال‌هایی که می‌فرستید، ثبات داشته باشید
وقتی مدیران سیگنال‌های متفاوت و بدون ثبات دریافت می‌کنند، نمی‌توانند بفهمند اولویت کدام کار است. سیگنال‌های قاطع، می‌توانند از همان ابتدای پروژه تغییر شروع شوند- مثلا وقتی یک رهبر سازمان می‌گوید پیشرفت خاصی را می‌خواهد، اما هیچ معیار یا پاداشی در ارتباط با تغییر مورد نظرش را با دیگران مطرح نمی‌کند.
عدم ثبات می‌تواند در طول زمان گسترده‌تر شود. این اتفاق وقتی رخ می‌دهد که رهبران در نحوه سخن گفتن در مورد «استراتژی جدید» نظم کافی ندارند. با توجه به اینکه افراد هر چند وقت یک بار باید نکته‌ای را بشنوند تا بتوانند تغییر را به درستی درک کنند، نظم پیام‌ها از طرف رهبران سازمان ضروری است. هرگونه بی‌ثباتی، باعث می‌شود پیام‌ها پراکنده دریافت شوند.
رها کردن مدیران برای درک تغییر استراتژیک، یعنی رهبری سازمانی تنبل و هر وقت اجازه می‌دهیم رهبران سازمان تنبلی کنند، بیشتر به مدیران قهرمان نیاز پیدا می‌کنیم. اگر یک کسب‌وکار به‌صورت روتین به کار قهرمانانه مدیران در زمان تغییرات استراتژیک نیاز داشته باشد، یعنی وقت آن رسیده که رهبران سازمان به خودشان بیایند و مسوولیت بیشتری بر عهده بگیرند. به‌طور خاص، با مشخص کردن دستاوردی که آن تغییر قرار است داشته باشد، با واقع‌نگری در مورد زمان و منابع موردنیاز تغییر و با حفظ ثبات پیام تغییر تا پایان آن، رهبران سازمان مدیران خود را به سوی یک تغییر موفق می‌فرستند و دیگر نیازی نیست کسی قهرمان‌بازی درآورد.
