مدیریت کارآمد سیستم ارزش بنگاه با راهبرد هم‏‌رقابتی

هم‌افزایی در فضای رقابتی کسب و کار

دكتر علي اشرف احمديان مدرس دانشگاه [e-mail] پاندمی کووید - ۱۹ همه جوانب زندگی بشر امروزی را تحت تاثیر قرار داده و به معنای واقعی یک شوک بزرگ به جهان بوده است. دنیای کسب‌‌و‌‌کار نیز از این پاندمی و اثرات آن در امان نمانده و اثرات متعددی از آن پذیرفته است. کاهش ظرفیت تولید، تعدیل نیروی کار، تعطیلی بنگاه‌ها و ورشکستگی شرکت‌‌ها تنها بخشی از اثرات ناگوار پاندمی در دنیای کسب و کار بوده است. از طرفی نوآوری‌محوری اساس برنامه‌های بنگاه‌های موفق دنیای امروز را تشکیل داده و حرکت در جهت اجرای برنامه‌های نوآورانه به یک ضرورت غیرقابل انکار در دنیای امروز کسب‌‌و‌‌کار تبدیل شده است.

مدیران بنگاه‌های برتر با بهره‌‌گیری از راهبردهای نوین در زمینه مدیریت بهتر زنجیره تامین توانسته‌‌اند گام‌‌های مهمی در جهت کاهش اثرات مخرب پاندمی بر سیستم خلق ارزش خود بردارند. زنجیره ارزش، شبکه ارزش و زنجیره تامین سه ضلع مهم و اثرگذار این رویکرد بوده‌‌اند و مدیریت کارآمد آنها یکی از چالش‌‌های مهم پیش‌‌روی مدیران بوده و هست.

از طرف دیگر مصرف‌‌کنندگان دنیای امروز، با وجود مواجه شدن با حجم بالایی از کالاها و خدمات قابل انتخاب، ناراضی‌‌تر و دارای سطح وفاداری کمتری نسبت به یک محصول خاص هستند. یک دلیل واضح این امر در ویژگی‌‌های خاص مشتریان نسل فعلی نهفته است که به‌دلیل داشتن دانش بالای ناشی از شفافیت محیط کسب‌‌و‌‌کار و فناوری‌‌های اطلاعاتی و ارتباطی در دسترس، تمایل بیشتری به مذاکره با بنگاه‌ها در تمامی بخش‌های فرآیند مبادله دارند. پس با وجود چالش‌‌های فوق‌‌الذکر، چه باید کرد؟ نخست بیایید با سه بخش مهم در سیستم ارزش بنگاه کسب‌‌و‌‌کار آشنا شویم. سپس ببینیم با راهبرد هم‌‌رقابتی چگونه می‌توان در این سه حوزه مدیریت بهتری برای خلق و ارائه ارزش بهتر و برتر داشت.

 زنجیره ارزش

زنجیره ارزش پورتر به‌‌جای توجه کردن به بخش‌های سازمان یا انواع روش‌های محاسبه هزینه، بر سیستم‌‌ها و چگونگی تبدیل ورودی‌‌ها به خروجی‌‌هایی که توسط مشتریان خریداری می‌شوند تمرکز می‌کند.  با استفاده از این دیدگاه پورتر زنجیره‌‌ای از فعالیت‌‌ها را توضیح می‌دهد که در همه کسب‌‌وکارها رایج است.

همچنان که در شکل نشان داده می‌شود، او این فعالیت‌‌ها را به فعالیت‌‌های اصلی و پشتیبانی تقسیم‌‌بندی می‌کند.

  شبکه ارزش

در کنار زنجیره ارزش، از شبکه ارزش نیز یاد شده است که به فهم بهتر بازیگران در یک صنعت کمک شایانی می‌کند. شبکه مذکور شامل مشتریان، عرضه‌‌کنندگان، رقبا و مکمل‌‌ها بوده که از آنها به عنوان عوامل یا بازیگران اصلی یک کسب‌‌وکار یاد شده است (برندنبرگر و نیلباف، 1995)‌.

 مدیریت زنجیره تامین

مدیریت زنجیره تامین به‌‌مثابه یک حوزه تخصصی در سال‌های اخیر به ادبیات مدیریت تولید و عملیات وارد شده است. زنجیره تامین شبکه‌‌ای از مراکز توزیع است که یکی از وظایف آن تبدیل مواد خام به محصولات نهایی و توزیع آنها در میان مشتریان است. مدیریت زنجیره تامین فعالیت‌‌ها را طوری هماهنگ می‌کند که مشتریان بتوانند محصولات را با کیفیت بالا و با حداقل هزینه به دست آورند‌‌. اهمیت مدیریت زنجیره تامین تا جایی است که می‌تواند برای شرکت مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند.

مدیریت زنجیره تامین اشتیاق شرکت، مدیران و نیروی انسانی را برای همکاری و رقابت درون و بین‌‌‌بنگاهی افزایش می‌دهد. مدیریت زنجیره تامین شامل؛ شبکه‌‌ای از تسهیلات و مراکز توزیع است که وظایف تهیه و تدارک مواد خام، ‌‌تبدیل آن به محصولات نهایی و واسطه‌‌ای و توزیع محصولات نهایی به مشتریان را انجام می‌دهد. زنجیره تامین شامل همه تسهیلات (‌‌امکانات)، وظایف و کارها و فعالیت‌‌هایی می‌شود که در تولید و تحویل یک کالا یا خدمت، از تامین‌‌کنندگان تا مشتریان درگیر هستند و شامل برنامه‌‌ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا؛ تهیه مواد؛ تولید و برنامه زمان‌بندی محصول یا خدمت؛ انبارش؛ کنترل موجودی و توزیع؛ تحویل و خدمت به مشتری می‌شود.  مدیریت زنجیره تامین همه این فعالیت‌ها را طوری هماهنگ می‌کند که مشتریان بتوانند محصولاتی با کیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند.

 تا اینجا سه ضلع سیستم تولید ارزش را شناسایی کردیم. حال به یک ابزار برای مدیریت درست آنها نیاز داریم.  مکانیزمی که ضمن بهره‌‌برداری درست از بازیگران هر سه حوزه، تنش‌‌ها و تضادهای بین آنها را به‌‌خوبی مدیریت کرده و باعث ارائه ارزش بهتر شود که درنتیجه رضایتمندی بالاتر مشتریان و سایر بازیگران و عملکرد بنگاه اصلی را نیز به همراه داشته باشد.

 هم‌‌رقابتی راهبرد نوین در روابط بین‌‌بنگاهی

شرایط پویا و متلاطم محیط کسب‌‌وکار، کاهش سهم بازار و شکست تعداد زیادی از بنگاه‌ها، آنها را به سمت راهبردهای همکارانه در فضای کسب‌‌وکار سوق داده است. دو رویکرد جدید در این راستا معرفی شده است. از طرفی نزدیک شدن بیشتر به مشتری مطرح می‌شود که از آن با عنوان هم‌‌آفرینی ارزش(Valveco-Creation) یاد می‌شود و از طرف دیگر همکاری با رقبای فعال در صنعت موردتوجه قرار می‌گیرد که تحت عنوان هم‌‌رقابتی به ادبیات مدیریت راهبردی معرفی شده است. هم‌‌رقابتی (Co-Opetiton) به عنوان یک رابطه پویا و متناقض، زمانی رخ می‌دهد که دو یا چند بنگاه در برخی از حلقه‌های زنجیره ارزش، همکاری و در سایر زمینه‌ها با هم رقابت می‌کنند؛ در فرآیندهای نزدیک به مشتری رقابت و در فرآیندهای دور از مشتری همکاری می‌کنند؛ در توسعه بازار صنعت همکاری و در کسب سهم بیشتری از بازار توسعه‌‌یافته، رقابت می‌کنند؛ به‌‌منظور دستیابی به مزیت رقابتی همکاری و برای تحقق اهداف رقابتی رقابت می‌کنند. پیش از آنکه هم‌‌رقابتی به عنوان نوعی راهبرد کسب‌‌وکار، به منصه ظهور برسد، رقابت و همکاری به شکل سنتی و جدا از یکدیگر برای توصیف روابط بین بنگاه‌ها، به کار گرفته می‌شدند.

البته هر دو دیدگاه رقابت و همکاری دارای محدودیت‌‌هایی هستند و نمی‌توانند تصویری کامل و واقعی از وابستگی‌‌های متقابل میان دو بنگاه را ارائه کنند. راهبرد هم‌‌رقابتی به عنوان یک مفهوم دارای ماهیت متناقض‌‌گونه و جایگزینی برای دو راهبرد مذکور، در سال‌های اخیر با روندی روبه‌‌رشد موردتوجه مدیران بنگاه‌های کسب‌‌و‌‌کار، پژوهشگران و حتی استراتژیست‌‌های فعال قرار گرفته است.

همکاری با رقبا یکی از راهبردهایی است که  در شرایط نوین مورد استفاده قرار گرفته و از آن تحت عناوینی همچون هم‌‌رقابتی، رقابت همکارانه یا رقابت مبتنی بر همکاری یاد می‌شود.

براین اساس بنگاه‌ها به‌جای تاکید مداوم بر رقابت شدید و دوری مطلق از رقبای خود، سعی می‌کنند در بخش‌هایی از زنجیره ارزش به آنها نزدیک شده و همکاری کنند در حالی که به‌‌صورت همزمان در سایر حوزه‌های زنجیره ارزش، حفظ رقابت حتی در نوع شدید آن را در دستور کار قرار می‌دهند.  به‌عبارت بهتر، در این راهبرد، نزدیک شدن بیشتر به رقبای فعال در صنعت و همکاری با آنها مورد توجه قرار می‌گیرد که دو بنگاه با استفاده از منابع مکمل همدیگر در یک بازی برد - برد، به سمت توانمندسازی بیشتر حرکت کنند.

ضمن‌‌آنکه هم‌‌رقابتی به عنوان یک راهبرد دارای یک ماهیت متناقض و پرتنش بوده و به مدیریت متناسب و هوشمندانه نیاز دارد و درعین‌‌حال استفاده مناسب از آن می‌تواند در بهبود و ارتقای عملکرد هر دو بنگاه موثر واقع شود.

این راهبرد، به نوعی یک رابطه جدید به چارچوب روابط بین‌‌بنگاهی اضافه کرده و به پیدایش ادبیات نوینی در مدیریت راهبردی منجر شده است.

راهبرد هم‌‌رقابتی با بهره‌‌گیری همزمان از همکاری و رقابت در بخش‌های مختلف درون و بین‌بنگاهی می‌تواند هرسه سیستم فوق‌‌الذکر را با کیفیت بالاتری مدیریت کند. در زنجیره ارزش، استفاده از راهبرد هم‌‌رقابتی باعث خواهد شد بنگاه در بخش‌هایی از فعالیت‌‌ها که نیاز به منابع مکمل بنگاه‌های دیگر دارد به همکاری با آنها بپردازد در حالی که در سایر بخش‌ها با قدرت به رقابت خود ادامه می‌دهد.

 به عبارت ساده‌‌تر و به قول اندیشمندان این حوزه، بنگاه‌ها در تهیه یک کیک بزرگ با هم همکاری می‌کنند تا در زمان کمتری و با کیفیت بالاتری تهیه شود و سپس برای دستیابی به قطعه‌های بزرگ‌تری از کیک با هم رقابت می‌کنند.

در شبکه ارزش یک قدم فراتر رفته و ضمن شناسایی سایر نیروها و بازیگران اثرگذار مانند مشتریان و مکمل‌‌ها، سعی می‌کند با بنگاه‌های بیشتری در زمینه استفاده از راهبرد هم‌‌رقابتی وارد بازی شده و به نوعی شبکه هم‌‌رقابتی خود را تشکیل داده و به مرور زمان و براساس نیاز خود، بازیگران جدیدی را به آن اضافه کند.در زنجیره تامین به عنوان قدم آخر سعی می‌شود با بهره‌‌گیری از هم‌‌رقابتی و اجرایی کردن آن بین عناصر مختلف، محصول یا خدمت مورد نیاز مشتری به شکلی بهتر و برتر از رقبا تهیه و به وی تحویل داده شود. بنابراین کارکرد اصلی و نهایی این راهبرد در افزایش و ارتقای رضایتمندی مشتری قابل مشاهده است که در نتیجه خروجی آن عملکرد بهتر بنگاه خواهد بود.

براین اساس مدیریت کارآمد سیستم ارزش بنگاه با استفاده از این راهبرد از قابلیت بالاتری برای دستیابی برخوردار خواهد بود.