مترجم:فریبا ولیزاده منبع: Helpscout دکتر Muel Kaptein در کتاب «اخلاق در سازمان»، از ادبیاتی سخن می‌گوید که به ارزیابی میزان تاثیرپذیری فرآیند تصمیم‌گیری افراد از شرایط محیطی مختلف اشاره دارد. او برای نخستین بار این مبحث را در یکی از مقالات منتشر شده توسط دانشکده مدیریت روتردام مطرح کرد. یافته‌های مطالعات وی حاکی از آن است که ارزش‌های مشترک کارکنان و تعاملات گروهی اگر به خوبی اداره نشوند منجر به تصمیم‌گیری نادرست حتی بهترین تصمیم‌گیرندگان می‌شوند. در مقاله حاضر به ۴ دلیل شایع عدم تصمیم‌گیری مناسب می‌پردازیم: ۱. کارکنان خود را همچون چرخ‌دنده‌های یک ماشین بزرگ احساس می‌کنند. به اعتقاد ژنرال استنلی مک کریستال، رهبری سازمانی با هدفی مشترک آغاز می‌شود. مثل سنگ تراش‌های با استعداد، نجارها و سایر هنرمندهایی که با هدف ساخت کلیسای جامع بینشی مشترک از هنر و صنعت را به اشتراک می‌گذارند. فاصله گرفتن از اهداف به علایق منفرد و مجزا ختم می‌شود. کارکنان خود را جدا از سیستم و برخلاف جهت حرکت سازمان تلقی می‌کنند. این درست جایی است که خود مخرب شروع به خودنمایی می‌کند.

به عبارت روشنتر هر یک از کارکنان مسوول موفقیت و پیشرفت خود در سازمان است، خود مخرب زمانی اتفاق می‌افتد که فرد شروع به سرکوب کردن و نادیده گرفتن سهم دیگران می‌کند.

در دنیای ایده آل، موفقیت همواره به نقش تک تک اعضا دلالت دارد اما عدم موفقیت و یک قدم اشتباه به یک فرد تعلق دارد. کارمندی خود شیفته دیگران را در صورت بروز مشکل سرزنش می‌کند و شاید سهم دیگران را از موفقیت به رسمیت نشناسد. تعادل از داشتن علاقه به زندگی شغلی و حرفه‌ای و موفقیت تیم ریشه می‌گیرد و یا همانطور که CS. Lewis اشاره می‌کند: «تواضع کمتر از توان اندیشیدن نیست، بلکه کمتر به منافع خود اندیشیدن است.»

۲. تنگنای زمانی پشت هر پهلوانی را به خاک می‌مالد.

یکی از اصول تثبیت شده روانشناسی بر برقراری تعادل میان زندگی شغلی و خانوادگی تاکید دارد. پذیرش مسوولیت در یک شرکت نوپا و یا پذیرش هرگونه مسوولیت رده بالا در هر سازمانی به سرعت بالایی نیاز دارد اما دکتر Kaptein استدلال می‌کند زمانی که رهبری دید مناسب از زمان‌بندی فعالیت کارمندان در اختیار نداشته باشند، می‌تواند کارمندان خود را وادار به استفاده از میانبر کند.

مدیران باید به دنبال ایجاد فضای کاری پویایی باشند و در کنار آن به خاطر داشته باشند که کارکنان در برخی حالات حاضر به قبول مسوولیت‌هایی هستند که از توانشان خارج است. همین ویژگی منجر به تصمیم‌گیری‌های بحث برانگیزی در میان آنان می‌شود که با هدف حفظ ظاهر انجام شده است.

نیاز صادقانه‌ای برای درک مدیران از این نکته وجود دارد که سپری کردن ساعات متمادی پشت میز کار صرفا به معنی افزایش بهره‌وری نبوده و قطعا کیفیت فعالیت‌ها را افزایش نخواهد داد. بر توسعه فعالیت‌ها تمرکز کنید نه به پایان رساندن صرف آنها. به کارکنان خود بیاموزید که نه گفتن مشکل‌ساز نیست.

۳- در موقعیت‌های برنده در مقابل بازنده، رقابت مورد پذیرش نیست.

تشویق رقابت میان واحدهای مختلف در سازمان به نظر انتخاب چندان مناسبی نیست، اما به یاد داشته باشید که وقتی سازمانی فضای رقابتی دارد که بازندگان و برندگان آن به صورت کاملا روشن مشخص هستند، احتمال بروز رفتارهای غیراخلاقی بسیار بیشتر است.

دلیل این امر آن است که موفقیت یا عدم موفقیت پیوند مستقیمی با نفس دارند. دکتر Kaptein استدلال می‌کند فرهنگی که خودبینی را رواج می‌دهد، مروج رفتارهای کینه‌توزانه و حسادتمندانه نیز است. در مقابل فرهنگ ضد خودبینی مروج خلوص، همکاری و احساسات صادقانه خواهد بود.

محیط رقابتی خیلی زودتر از آنی که متوجه شوید به سیاهی می‌گراید و این وظیفه مدیریت است که خطوط قرمز این سیاهی را مشخص کند. به چشم‌اندازی که بسیاری از تیم‌ها در آن فعالیت می‌کنند، دقت کنید. در شرکت‌های نو بنیان تعاملات گروهی بسیار رایج هستند، حتی در سازمان‌های بزرگ‌تر نیز واحدهایی که در گذشته مستقل عمل می‌کرده‌اند، اکنون دیگر همکاری‌های نزدیکی با یکدیگر دارند، مثل همکاری‌های واحد فناوری اطلاعات و واحد بازاریابی سازمان‌ها.

این موضوع در یکی از پژوهش‌های حوزه روان‌شناسی توسط Doris Fay بررسی شد، بنا بر یافته‌های این پژوهش تیم‌های چند‌رشته‌ای، نوآوری‌های کیفی بهتری نسبت به تیم‌های دیگر ارائه می‌کنند اما این بهبود عملکرد تنها در صورتی سازگار و پایدار خواهد بود که مشکل تجزیه به گروه‌های کوچک‌تر به وجود نیامده باشد.

جیمز برک، مورخ علمی و نویسنده اشاره می‌کند که نوآوری اغلب از ایجاد پیوند میان دو ایده مجزا ناشی می‌شود. ایجاد گروهی متشکل از اعضا با بینش‌ها و توانایی‌های متفاوت برای ایجاد چنین ارتباطاتی موثر است. نقش رهبر این گروه ایجاد فضایی است که فراهم‌کننده پیوندها و همکاری‌های بهتر است.

۴- نقاط خاکستری بسیاری در فرهنگ‌های سازمانی قابل‌مشاهده است.

وقتی کارکنان از ارزش‌های مدنظر سازمان اطلاع دارند، در تعامل و توسعه مهارت‌ها و رفتارها کوشاتر هستند. ارزش‌های مورد ستایش ارزش‌هایی هستند که دریافت خواهید کرد. به باور جیسون کوهن «هر سازمانی فرهنگی دارد، سوال اصلی این است که آیا شما با این فرهنگ آشنایی دارید یا نه؟»

بی‌توجهی به ارزش‌ها به‌طور مسلم منجر به رواج فرهنگی مه‌آلود و آکنده از عدم اطمینان می‌شود. این ارزش‌ها در واقع مبنا و پایه و اساس نحوه فعالیت و عملکرد سازمان شما تلقی می‌شوند.

کلام آخر

قبلا استدلال کرده‌ام که هیچ کارآفرین یا مدیری موظف نیست نقش یک درمانگر را بر عهده بگیرد، افراد قابل تغییر هستند و مسوولیت شما آموزش و پرورش بهترین کارکنان به بهترین نحو ممکن است. در واقع نمی‌خواهم گروهی از این بررسی برداشت متناقضی داشته باشند دایر براینکه هیچ شخصی مسوول سوءرفتار و اعمال نادرست خود نیست. در عین حال مدیریت نیز نباید در خصوص ایجاد پیوند میان ویژگی‌های محیط کاری و رفتار‌های کارکنان همچون ناظری منفعل عمل کند. فراموش نکنید که شرایط شغلی فراهم شده توسط یک مدیر، نقشی محوری در تغییر رفتارهای کارکنان و نحوه تصمیم‌گیری آنان دارد.