وقتی پایان ماه‌عسل فرامی‌رسد
این روابط مشارکت گونه اغلب با یک دوره ماه‌عسل پر سروصدا بسیار شیرین و کارا شروع می‌شوند که در طی آن هر دو طرف از موفقیت‌های زودهنگام خود و دیگری خوشنود می‌شوند اما باگذشت زمان ناامیدی باعث شود که یکی از دو طرف یا هر دو آن‌ها با کابوس این واقعیت از خواب بیدار شوند که به امید و انتظارات خود از این رابطه نخواهند رسید. بر اساس تحقیقات BCG که در اروپا انجام‌شده است، ۴۵ درصد شرکت‌ها و ۵۵ درصد استارت آپ‌ها از شراکت خود «بسیار ناراضی» یا «تا حدودی ناراضی» هستند. و در کشور ما نیز اگرچه پژوهش میدانی دقیقی دراین‌باره انجام‌نشده است اما به نظر نمی‌رسد که نتیجه تفاوت چندانی داشته باشد اما دلیل این نارسایی چیست و چگونه می‌توان آن را برطرف کرد.
انواع رویکردهای مشارکت با استارت‌ها
شرکت‌های بزرگ عموما پنج رویکرد کلی را برای مشارکت با شرکت‌های کوچک خطرپذیر اتخاذ می‌کنند که شامل ایجاد آزمایشگاه‌های نوآوری و تحول دیجیتال، سازمان‌دهی شتاب‌دهنده‌ها، ایجاد ساختار سرمایه‌گذاری خطرپذیر، ایجاد واحدهای مشارکت و هسته‌های انکوباتوری است. در بسیاری از مشارکت‌های انجام‌شده در کشور و استان ما نیز از یک یا چند رویکرد فوق بهره‌گیری شده است.
شرکت‌ها و استارت‌ها به‌طور فزاینده‌ای در حال پیوند به هم هستند
اکنون بسیاری از شرکت‌های موفق برای شناسایی استارت‌آپ‌های قوی و ایجاد روابط کاری منظم با آن‌ها (در قالب استراتژی‌های نوآوری خود) یک یا چند رویکرد نوآوری را طرح‌ریزی کرده‌اند، ازجمله سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی (CVC) یا ایجاد واحدهای مشارکت.
این روند در دهه گذشته شتاب زیادی داشته است به‌طوری‌که در نظرسنجی انجام‌شده، ۶۵ درصد از شرکت‌ها گزارش دادند که در طول سه سال گذشته با استارت‌ها تعامل داشته‌اند. به‌کارگیری برخی از انواع رویکردهای نوآوری رایج‌تر از سایرین بوده‌اند، پژوهش ذکرشده نشان داد که تا پایان سال ۲۰۱۸، ۱۹درصد شرکت‌ها از حداقل یک آزمایشگاه نوآوری یا دیجیتال، ۱۷درصد آن‌ها از یک یا چند شتاب‌دهنده، ۱۷درصد از یک یا چند واحد CVC، ۱۳درصد از یک یا چند واحد مشارکتی و ۶درصد از یک یا چند انکوباتور استفاده کرده‌اند. چنین روندی در کشور ما نیز آغازشده است و شرکت‌های بزرگ عموما در صنایع فولاد، نفت و گاز و پتروشیمی و خودرو درصدد بهره‌گیری از این راهبرد برآمده‌اند اما شرکت‌های موفق تنها به دنبال ایجاد و اضافه کردن رویکردهای نوآوری جدید نبوده‌اند بلکه به‌طور مداوم رویکردهایشان را اصلاح هم می‌کرده‌اند که هزینه‌های تغییر و جایگزینی زیادی را برایشان به همراه داشته است.
اهمیت اندازه سازمان برای تصمیم‌گیری درباره رویکردهای نوآورانه
تعداد رویکردهای مشارکتی و نوآورانه استفاده‌شده به‌اندازه شرکت‌ها و بخش صنعتی که در آن فعال هستند هم‌بستگی داشته است. تعجبی ندارد که شرکت‌های دولتی یا شبهه دولتی بزرگ بیشتر از سایرین به اجرای این راهبردها متوسل شده باشند زیرا آن‌ها منابع بیشتری دارند و می‌توانند ریسک‌های زیادتری را بپذیرند و ازآنجایی‌که فرایندهای بزرگان رسمی و متصلب است، ممکن است نیاز بیشتری به کشف منابع بیرونی برای استفاده از فرصت‌های ازهم‌گسیخته ساز محیطی احساس کرده باشند و نهایتا سهام‌دارانشان آن‌ها را تحت‌فشار قرار داده باشند تا توانایی‌های خود را برای پاسخ به تهدیدهای نوظهور محیط نشان دهند.
صنایعی که در معرض ازهم‌گسیختگی‌های محیطی بوده‌اند، مشارکت‌های استارت‌آپی را بیشتر تجربه کرده‌اند
شرکت‌هایی که دگرگونی‌های فنّاورانه در آن‌ها پرتواتر و پر شدت بوده است یا آن‌هایی که انتظارات مشتریانشان مداوما تغییر می‌کند یا نوسانات زیادی در سرمایه‌گذاری بر کسب‌وکارشان پیش می‌آید بیش از دیگران به انجام رویکردهای مشارکت استارت‌آپی تمایل داشته است و ازاین‌جهت دور از ذهن نیست که اجرای این راهبردها را بیشتر در صنایعی همچون رسانه، بیمه، موسسات سرمایه‌گذاری و خودرو و فناوری اطلاعات شاهد باشیم.
داشتن اهداف مشترک و هماهنگ یکی از عوامل موفقیت مهم در مشارکت‌ها بوده است
هرچه اهداف استراتژیک سازمان بزرگ به ماهیت کسب‌وکارهای استارت‌آپی نزدیک‌تر شود، احتمال موفقیت در مشارکت میان آن‌ها بیشتر می‌شود به‌گونه‌ای که شرکت‌هایی که اهدافی همچون چابکی سازمانی، انعطاف و انطباق‌پذیری و بهره‌گیری از فرصت‌های جدید محیطی را سرلوحه قرار داده‌اند، مشارکتشان با شرکت‌های خطرپذیر کوچک پایدارتر و ارزش افزاتر بوده است. روابط میان این دو باید به‌گونه‌ای شکل گیرد که پاسخ گوی نیاز هر دو طرف باشد اما بسیار پیش می‌آید که این اهداف باهم در تعارض قرار می‌گیرد که همین‌جا تخم شکست در مشارکت کاشته می‌شود. استارت‌ها انتظار دارند که با این رابطه، شهرت خود را بیشتر کنند و دسترسی بالاتری به بازار برایشان فراهم شود اما شرکت‌های بزرگ می‌خواهند این تعامل برایشان قدرت و انعطاف‌پذیری زیادتری در مواجهه با محیط را به همراه بیاورد.
اکثر همکاری‌ها انتظارات را برآورده نمی‌کنند!
پژوهش انجام‌شده نشان دارد که اغلب مشارکت‌ها نتوانسته‌اند انتظارات مدیران را برآورده کنند به‌طوری‌که تنها ۴۶ درصد از آن‌ها پاسخ داده‌اند که این نوع از مشارکت توانسته است فرایندهای کارآفرینی، نوآوری و تعاملشان با محیط را بهبود بخشد و مابقی تاثیر این تجربه بر سازمانشان را بسیار خفیف برآورد نموده‌اند. دراین‌بین رضایت استارت‌ها از همکاری، کمتر از شرکای بزرگشان هم بوده است به‌گونه‌ای که ۵۵ درصد از آن‌ها نارضایتی شدید یا قابل‌توجه خود از بازدهی این مشارکت‌ها را اعلام کرده‌اند و تنها ۴۲ درصد از آن‌ها اعلام کرده‌اند که این همکاری‌ها دلگرم‌کننده بوده و توانسته برایشان برند یا دسترسی بیشتر به بازار را فراهم کند!
مشخص کردن دلایل نارضایتی می‌تواند به جلوگیری از سو تفاهم‌ها کمک کند
در پژوهش انجام‌شده، استارت‌ها اعلام کرده‌اند که از تصمیم‌گیری‌های سخت و وقت‌گیر در شرکت‌های بزرگ، انتظارات ناسازگار و غیر شفاف آن‌ها و تمایل نداشتن یا ناتوانی درحرکت با سرعت زیاد گله‌مند هستند و شرکت‌های بزرگ نیز گفته‌اند که فقدان روش‌های کارآمد در راهبری استارت‌ها، بلوغ سازمانی کم آن‌ها و ناتوانی‌شان در درک نیازهای طرف مقابل مهم‌ترین عوامل شکست رابطه بوده است. ازاین‌رو به نظر می‌رسد که ایجاد درک مشترک از نیازها و محدودیت‌های دو طرف بتواند اثربخشی مشارکت و دوام آن را بهبود بخشد.
راهکارهایی برای بهبود اثربخش مشارکت
اول) وجود منطق روشن و مشترک برای همکاری: قبل از عقد هر نوع توافقی هر یک از طرفین باید مطمئن شوند که منطق قوی و روشنی برای ایجاد و حفظ مشارکت وجود دارد. این انتظارات در دامنه زمانی ثابت می‌ماند و طرف مقابل می‌تواند از عهده پاسخ‌گویی به آن‌ها برآید. ایجاد این منطق مشترک ممکن و ضروری است اما شاید دشوار باشد چون تضادی ماهیتی میان انتظارات این دو وجود دارد، استارت‌ها معمولا با افق زمانی بلندمدت به این نوع از مشارکت می‌گردند درحالی‌که شرکت‌های بزرگ می‌خواهند که این همکاری بتواند چالش‌های فوری آن‌ها را حل و نیازهای موجودشان را برآورده کند. دوم) محافظت از رابطه: هر رابطه‌ای بعد از شکل‌گیری نیاز به محافظت و نگهداری دارد به این منظور شرکت‌های بزرگ می‌توانند از استارت آپ‌ها برای محافظت از کسب‌وکار اصلی خود در برابر نوسانات محیطی استفاده کنند. برای آن‌ها عموما ایده اصلی تغییر رادیکال و دور شدن از کسب‌وکار اصلی نیست، بلکه می‌خواهند مدل‌ها، محصولات یا خدمات جدیدی را بیابند که از کسب‌وکار اصلی آن‌ها پشتیبانی و محافظت می‌کند. اما شرکت‌های بزرگ معمولاً استارت‌ها را به‌عنوان سهامدار عمده کنترل می‌کند تا از تعهد آن‌ها به مشارکت اطمینان حاصل کند. این تمهیدات برای آن‌ها کارگشا خواهد بود اما استارت‌ها هم باید راه‌حل‌هایی را بیابند که از پایبندی شرکت‌های بزرگ به حمایت از آن‌ها اطمینان بیابند وجود چنین تعهدات مشخص و مدونی، طول عمر رابطه را بیشتر می‌کند. سوم)بهینه‌سازی: شرکت‌های بزرگ می‌توانند برای بهینه‌سازی کسب‌وکارشان در زمینه‌هایی مانند تحقیق و توسعه، بازاریابی و فروش و عملیات با استارت‌ها همکاری کنند. در این موارد، شرکت‌ها به‌عنوان مشتریان استارت‌ها عمل می‌کنند و با آن‌ها در جهت یافتن راه‌حلی نوآورانه برای چالشی خاص همکاری می‌کنند. چنین رویکردهای مشارکتی معمولا انحصاری نیستند و منافع هر دو طرف را تامین می‌نمایند که پایایی رابطه دوطرفه را بهبود می‌بخشد زیرا برای استارت‌ها بازار مطمئنی در درون شرکت‌های بزرگ ایجاد می‌کند. چهارم)رشد دهی: شرکت‌ها با استارت‌ها می‌توانند همکاری کنند تا در حوزه‌های مجاور کسب‌وکار اصلی خود رشد نمایند. در این حالت، شرکت ممکن است استارت‌آپ را برای فراهم آوری یا بهبود خدمات، محصول یا مدل کسب‌وکار جدید خود خریداری کند، یا ممکن است ابتدا استارت‌آپ را با سرمایه‌گذاری کم آزمایش نماید سپس با سرمایه‌گذاری بیشتر، آن شرکت را رشد دهد یا در سازمان خود ادغام نماید.
