سازمان‌دهی برای مواجهه با دگرگونی‌ها
در فضای امروز، قالب ذهنی مدیران نباید تنها معطوف به یافتن راهکارهایی برای بازگرداندن شرایط به شیوه گذشته باشد، زیرا اولا نتایج آینده‌پژوهی و تحلیل ریسک نشان می‌دهد بسیاری از دگرگونی‌های ایجادشده همیشگی هستند یا حداقل بسیار درازمدت اثر می‌کنند پس درباره خیلی از ویژگی‌های اقتصادی و جنبه‌های عرضه و تقاضای بازار اصولا بازگشت به شرایط قبل متصور نیست ضمن آنکه برگشت به گذشته هم لزوما بهترین گزینه استراتژیک هم نخواهد بود بلکه شاید طرح‌ریزی روش‌های جدید، بتواند ناکارآمدی مدل‌های کسب‌وکار دیروز را هم بهتر جبران کند. باید نگاهمان را از گذشته به آینده بگردانیم و به بسیاری از فرضیات بنیادین مربوط به شیوه کسب‌وکار و رقابت دیروز با دیده تردید بنگریم. بی‌شک رهبران کسب‌وکار آینده در فضای پر چالش امروز ساخته و به محیط کسب‌وکار معرفی می‌شوند، همان‌هایی که امروز توانسته‌اند دیدگاه‌هایشان را متناسب با دگرگونی‌ها به‌روز آورند.
تمرکز بر قابلیت‌های انطباق‌پذیری
دانش زیست‌شناسی به ما نشان داد که لزوما بزرگ و قوی بودن، قابلیت لازم برای ادامه بقا در محیط دگرگون را فراهم نمی‌کند زیرا آن دسته از جانداران که توانستند دگرگونی‌های اکولوژیک این کره خاکی را پشت سر بگذارند و استمرار بقای نسل داشته باشند که نه بزرگ‌تر و قوی‌تر از بقیه بلکه انعطاف‌پذیرترین‌هایشان بودند؛ و حالا که اتاق‌های فکر آینده‌پژوهی پیش‌بینی می‌کنند که بعد از همه‌گیری این بیماری هم بحران‌های حوزه کسب‌وکار با تواتر بسیار بیشتر از قبل اثر خواهند کرد، دیگر شاید مزیت‌های سابق همچون مقیاس زیاد تولید و رهبری بازار چندان موثر نباشد بلکه قابلیت‌های جدیدی مانند سرعت شناسایی نشانه‌های تغییر، پیش‌بینی اثرات آن‌ها و مدل منعطفی از کسب‌وکار که بتواند به‌سرعت بنگاه را به بازارها و محصولات جدید وارد کند و متناسب با تغییرات محیطی ساختار آن را دگرگون سازد، راهگشا باشد پس باید هرچه زودتر بر موج دگرگونی که همه پارادایم‌های صلب محیط کسب‌وکار گذشته مخصوصا در حوزه مشتریان را منعطف و قابل شکل‌دهی کرده است سوار شویم و بنگاه‌هایی منعطف با روش‌های کاری جدید بهره‌ور و ارزش افزاتر طرح‌ریزی کنیم.
بینش‌های حاصل از بحران، بهترین ابزار برای تحلیل عارضه‌ها و اندازه‌گیری بلوغ سازمانی هستند
از دیرباز روش‌های مختلفی برای ارزیابی عارضه‌های سازمان و اندازه‌گیری میزان بلوغ آن وجود داشته‌اند اما هیچ‌کدام از آن‌ها به‌اندازه تجارب کسب‌شده در این بحران نتوانسته‌اند بازگوکننده دقیق ضعف‌ها و قوت‌های بنگاه ما باشند، اگر تامین مواد اولیه در زنجیره تولید ما با اختلال مواجه شده است، بازنگری در سیاست‌های تامین مانند منبع یابی گسترده‌تر، همکاری در توسعه ظرفیت مقداری و کیفی تامین کنندگان و راه‌حل‌های دیگری مانند افزایش پایداری تامین از طریق مشارکت‌ها، می‌تواند در آینده فرصت‌های بهبود کارایی زنجیره تامین را به نفع ما فراهم کند.
حالا آن دسته از تامین کننده‌های ما که درگذشته از قدرت چانه‌زنی زیاد برخوردار بودند و به دلیل بازار مناسب، خود را موظف به همکاری در ایجاد توازن کمی و کیفی و قیمتی در زنجیره تامین محصولات نمی‌دانستند، فهمیده‌اند که بازار دیگر بسیار ناپایدار است و باید با همکاری در طرح‌ریزی مجدد شبکه‌های تامین، پایداری کسب‌وکار خود را حفظ کنند و کاهش شدید قدرت چانه‌زنی در حلقه‌های قبل زنجیره از فرصت‌های بکر و البته زودگذری است که باید حتما به آن توجه کنیم.
اگر با بحران فروش و دسترسی محصول به دست مشتری مواجه شدیم، طرح‌ریزی شیوه‌های جایگزین مانند فروش الکترونیک و ارائه خدمات از راه دور می‌تواند محرک رشد تقاضای آینده باشد زیرا ازهم‌گسیختگی ایجادشده، مشتریان را هم به هزینه کردن برای یادگیری و استفاده از روش‌های جدید ترغیب کرده و چرخه یادگیری و تجربه‌گری برای استفاده از راه‌حل‌های جدید توسط مشتریان را برای بنگاه‌های اقتصادی بسیار کم‌هزینه ساخته است زیرا امروز مصرف‌کنندگان با هزینه‌های خودشان روش‌های جدید بهره‌گیری از کالا و خدمات بازار را یاد گرفته‌اند. چیزی که اگر قرار بود درزمانی غیر از بحران اتفاق بیافتد احتمالا بسیار طولانی‌مدت، نا بهره‌ور و البته پرهزینه می‌بود.
بازطراحی معماری کسب‌وکار
معماری کسب‌وکار، مفهومی بسیار فراتر و گسترده‌تر از طرح‌ریزی ساختار سازمانی است، در معماری، همه اجزای شرکت شامل مدل کسب‌وکار، تکنولوژی، ساختار و شیوه حاکمیت بر سازمان و نحوه تعامل آن با محیط، تعریف، متوازن و همسو می‌گردند. دگرگونی‌های جدید ایجادشده نیاز به بازطراحی معماری کسب‌وکار را عیان کرده است. شاید دیگر غلبه بر رقابت، مهم‌ترین عامل پیروزی نباشد و استفاده از قدرت بالای چانه‌زنی به‌عنوان مشتری و تامین ارزان مواد اولیه، مزیت رقابتی برای بنگاه ایجاد نکند، شاید دیگر مقیاس بالای تولید محصولِ استاندارد راهگشا نباشد بلکه ممکن است ازهم‌گسیختگی‌های ناشی از کرونا به ما فهمانده باشد که طرح‌ریزی اکوسیستم‌های کسب‌وکار، برای ایجاد هم‌افزائی جمعی، بسیار بیشتر از تاکید بر رقابت کارگشا باشد، امکان دارد فرایندهایی که محصولات و خدمات جدید مرتبط با دگرگونی‌ها و نیازهای فوری اجتماعی را به‌سرعت تولید و عرضه کنند، بهتر از مزیت مقیاس زیاد تولید بتوانند محرک سودآوری به شمار آید.
اکنون فرصت خوبی است که به شیوه‌ای ریشه‌ای، معماری کلان سازان بازنگری شود و استفاده از پتانسیل هم‌افزائی‌های جمعی در محیط مخصوصا با کسب‌وکارهای نو و دانش‌بنیان برای بهره‌گیری از قابلیت‌های جدید و انگیزه بالای آن‌ها در ارزش‌آفرینی در کانون تمرکز قرار گیرد
یافتن شخص سوم: و در آخر، اکنون‌که عمده فعالیت‌ها در بازارهای مختلف دستخوش رکود شده است و منابع و ظرفیت‌های متنوعی کم استفاده گشته‌اند وقت آن است که در قواعد قبلی بازارها تجدیدنظر کنیم ببینیم کدام‌یک از ظرفیت‌های آزاد موجود در محیط اکنون می‌تواند اهرمی تکمیلی برای رونق گیری دوباره کسب‌وکار ما باشد حالا احیانا این منابع در دسترس تر و ارزان‌تر هستند و می‌توان دوباره مشارکت‌هایی را آغاز کرد که بتواند پایداری و انطباق‌پذیری را برای ما به همراه آورد.
