مدیر بی‌دفتر
گفت‌وگو با ژان پاسکال تریکوآر درباره پایدارترین شرکت‌های جهان
او با همین استراتژی، شرایطی را فراهم آورده تا سود شرکتش را هر روز بیشتر و بیشتر کند. همین عامل نیز سبب شده تا از سال ۲۰۰۶ که او مسوولیت مدیرعاملی اشنایدرالکتریک را بر عهده گرفته، ارزش بازار و همچنین ارزش شرکت به سه برابر افزایش یابد. اشنایدرالکتریک، همین یک ماه پیش در قراردادی ۱۱ میلیارددلاری، با خرید کامل شرکت نرم‌افزاری Aveva بریتانیا که پیش از این ۶۰ درصد سهامش را در اختیار داشت، به یکی از غول‌های حوزه نرم‌افزار نیز تبدیل شد. یکی از دلایل موفقیت تریکوآر در اشنایدرالکتریک آن بود که این شرکت را از یک کسب‌وکار سنتی محصولات الکتریکی، به تامین‌کننده سیستم‌ها و راهکارهای مهندسی دیجیتال تبدیل کرد. این شرکت چندملیتی که خاستگاه فرانسوی دارد، اکنون در خط مقدم اتوماسیون دیجیتال و مدیریت انرژی در خانه‌ها، مراکز داده، زیرساخت‌ها و کارخانه‌ها فعالیت می‌کند. این شرکت در چند سال گذشته پایدارترین جایگاه را در میان شرکت‌های برتر جهان به خود اختصاص داده و یکی از ۶۰ شرکتی است که هدف «زمین بدون کربن» ارائه‌شده به‌وسیله آن، از سوی موسسه ابتکار عمل اهداف علمی تایید شده است. تریکوآر تاکید دارد که هم‌اکنون ۷۰ درصد گردش مالی اشنایدر را درآمدهای حاصل از تاثیر فعالیت‌های سبز تشکیل می‌دهد که در نوع خود جالب توجه است. نشریه تایم مدتی پیش مصاحبه‌ای را با تریکوآر انجام داد تا او تجربه‌هایش از مدیریت یک شرکت پیشگام را برای سایر مدیران بازگو کند. آنچه می‌خوانید، گفت‌وگوی تایم با ژان پاسکال تریکوآر، رئیس هیات‌مدیره و مدیرعامل اشنایدرالکتریک است.
مدتی پیش گفتید که اشنایدرالکتریک به منظور سرعت بخشیدن در ارائه نوعی هاب داده به مشتریانش، اقدام به خرید شرکت نرم‌افزاری Aveva می‌کند. چنین اتفاقی از نظر مدیریتی بسیار بزرگ و البته دشوار به نظر می‌رسید. چگونه چنین کاری را انجام می‌دهید؟
یکی از اصلی‌ترین فلسفه‌های کاربردی ما در اشنایدرالکتریک، دیجیتالی شدن بازارهایمان بوده است. ما از این صحبت می‌کنیم که ساختمان‌ها، شهرها، مراکز داده، صنایع، زیرساخت‌ها یا هر مرکز و سازمان و نهادی که به ذهنتان برسد، دیجیتالی شوند. شرکت ما در ۱۵ سال گذشته یک مجموعه نرم‌افزاری و اتوماسیونی تولید کرده و در اختیار مخاطبان قرار داده که در نوع خود جالب توجه است. اکنون همه افرادی که برای پایداری انرژی تلاش می‌کنند، محصولات اشنایدرالکتریک را مورد استفاده قرار می‌دهند. اما یک بحث اساسی دیگر هم وجود دارد و آن انتقال انرژی است. ما می‌خواهیم سخت‌افزار و نرم‌افزار را به هم نزدیک کنیم تا بتوانیم راه‌حل کامل‌تری برای صنعت و انرژی در اختیار مشتریان و مخاطبانمان قرار دهیم.
با توجه به تمرکز بیشتر بر انرژی و پایداری آن، به نظر می‌رسد تنش‌های ژئوپولیتیک در جهان کنونی، چالش‌ها و فرصت‌هایی را برای شرکتی مانند شما ایجاد می‌کند. آیا اعتقاد دارید اگر جنگ اوکراین پیش نمی‌آمد، سریع‌تر می‌توانستید شرکت Aveva را خریداری کنید و به اهدافتان دست یابید؟
من هیچ ارتباطی میان این موضوعی که شما صحبت می‌کنید با خرید شرکت Aveva به‌وسیله اشنایدرالکتریک نمی‌بینم. اما موضوع مهم این است که در شرایط کنونی، موضوع انرژی برای مشتریان ما در اولویت قرار دارد. در بخش‌هایی از اروپا، مشکل کمبود انرژی به خوبی حس می‌شود. این مشکل در همه دنیا وجود دارد. موضوع افزایش هزینه انرژی هم یکی از اصلی‌ترین مباحثی است که مردم را آزار می‌دهد. سوخت‌های فسیلی، اولین عامل انتشار گازهای گلخانه‌ای و ایجاد کربن در سطح جهان هستند. بنابراین من این موضوع را به عنوان یک اتفاق بزرگ در جهان ارزیابی می‌کنم. چرا که هم برای خنثی کردن کربن، هم برای دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت در انتقال الگوهای انرژی و هم در خروج از منطقه آسیب‌پذیری جهانی از سوخت‌های فسیلی نقش محوری ایفا می‌کند. بنابراین، بی‌راه نیست اگر بگوییم که اشنایدرالکتریک در حال انجام یک کار خاص و اثرگذار در جهان است که تاثیرات آن تا ده‌ها سال باقی می‌ماند.
اشنایدرالکتریک از میان هشت هزار شرکت ارزیابی‌شده از سوی موسسه شوالیه، به عنوان چهارمین شرکت پایدار جهان در سال ۲۰۲۲ معرفی شد. چه موضوعی سبب شد انگیزه‌ای به دست بیاورید و فعالیت‌هایی انجام دهید که در جمع شرکت‌های پایدار جهان قرار بگیرید؟ برای دستیابی به این هدف، چه فعالیت‌هایی انجام دادید؟
بعد از اینکه من مدیرعامل اشنایدرالکتریک شدم، یک موضع متضاد نسبت به آنچه تاکنون انجام می‌داده است در پیش گرفتیم. ما اعلام کردیم از این پس به مشتریانمان کمک می‌کنیم تا از انرژی‌هایی که در اختیار دارند، بیشترین استفاده را انجام دهند. در واقع، نوعی بهره‌وری انرژی را مطرح کردیم. رویکرد معمول این بود که چگونه می‌توانید انرژی بیشتری به دست بیاورید؟ اما ما گفتیم چگونه می‌توان از انرژی در اختیار، بیشترین استفاده را انجام داد؟ برای اجرای این فعالیت، دو عنصر اصلی را در نظر گرفتیم؛ اولین عنصر، دیجیتالی کردن فعالیت‌ها به عنوان یک موضوع نقش‌آفرین و تعیین‌کننده بود. زیرا وقتی همه چیز به هم متصل باشد، انرژی بیشتری تلف می‌شود. اما اگر به ماشین‌ها نیازی نداشته باشیم، می‌توانیم آنها را خاموش کنیم تا انرژی کمتری مصرف شود. بنابراین، هدف ما در این اقدام، صرفه‌جویی ۳۰ تا ۵۰درصدی انرژی به لطف دیجیتالی شدن یا همان اتوماسیونی شدن بود. نکته دوم، کربن‌زدایی از فعالیت‌ها و فرآیندها بود. ما تاکید داریم که وسایل باید به سمت برقی شدن پیش بروند؛ چرا که برق تنها راهکار کربن‌زدایی جهانی است. زمانی که این موضوع را مطرح کردیم، یک شرکت کوچک بودیم اما همه چیزهایی را که در چشم‌انداز جدید ما جای نمی‌گرفتند فروختیم و سپس مجموعه را به‌گونه‌ای توسعه دادیم که دیجیتالی شدن، اتوماسیونی رفتار کردن و برق‌سازی را برای پایداری انرژی با یکدیگر ترکیب کرده بود. ما همچنین این رویکرد را در شرکت خودمان توسعه دادیم. بنابراین، هر سه سال یک‌بار، طرح جدیدی را برای صرفه‌جویی در مصرف انرژی، جلوگیری از انتشار گازهای گلخانه‌ای و صرفه‌جویی انرژی راه‌اندازی و به بازار معرفی می‌کنیم.
برخی اعتقاد دارند در حوزه کسب‌وکار و تجارت، نمی‌توان از پایداری صحبت کرد؛ چرا که پایداری مانع رشد است. اما شما این موضوع را نقض کرده‌اید. شما اعتقاد دارید پایداری، محرک رشد و راهی برای جذب مشتری است. چگونه این دو موضوع را با یکدیگر ترکیب می‌کنید؟
در واقع می‌توان گفت که سرمایه‌گذاران راه اصلی را به ما نشان داده‌اند. آنها در سال ۲۰۱۹ با توسعه سرمایه‌گذاری ESG راه را به ما نشان دادند. تاکید آنها این بود که شرکت به حوزه‌های زیست‌محیطی اهمیت بدهد، به منافع اجتماعی توجه داشته باشد و در کنار آنها، مفهوم مدیریت و راهبری را نیز در خود اجرا کند. در واقع، با این تفکر، سرمایه‌گذاران به ما تاکید کردند که اشنایدرالکتریک نه‌تنها در قبال امور مالی، بلکه درباره امور غیرمالی نیز پاسخگو است. ما اکنون بیش از سه هزار شرکت را سراغ داریم که فعالیت‌های خود را از دور کنترل می‌کنند. همه‌گیری کرونا نیز سبب شد تا دیجیتالی شدن فعالیت‌ها و انجام اتوماسیونی آنها سریع‌تر مورد پذیرش قرار گیرد. در واقع، همه‌گیری کرونا باعث شد تا اتوماسیونی شدن فرآیندها و کنترل از راه دور فعالیت‌های سازمان‌ها، پنج یا شش سال زودتر انجام شود. چرا چنین اتفاقی افتاد؟ به دلیل اینکه مدیران این سوال را از خود مطرح کردند که آیا می‌توانند کارخانه‌هایشان را از راه دور کنترل کنند؟ آیا می‌توانند برنامه نصب ماشین‌آلات را به صورت سه‌بعدی طراحی و اجرا کنند؟ آیا می‌توانند بخش مراقبت‌های ویژه بیمارستان را از دور اداره کنند؟ از سوی دیگر، شما با بحران انرژی روبه‌رو هستید و موضوع جنگ اوکراین فقط بخشی از موضوع است. ما تلاش می‌کنیم با پایدار کردن سطح انرژی، هزینه شرکت‌ها را کاهش دهیم.
اشنایدرالکتریک در زمان مدیریت شما، به سمت آسیا تمایل شدیدی پیدا کرد. اکنون شما از هنگ‌کنگ با ما مصاحبه می‌کنید؛ جایی که در سال ۲۰۱۱ به آنجا نقل مکان کرده‌اید. آیا هنوز آسیا و چین را به عنوان مکان‌هایی در نظر می‌گیرید که فرصت‌های رشد بسیاری دارند؟
اشنایدرالکتریک ۲۰ سال پیش بیشتر در اروپا فعالیت می‌کرد. اما زمانی که در مورد دیجیتالی شدن شهرها، صنایع و زیرساخت‌ها صحبت می‌کنیم، اتفاق اصلی در کشورهای در حال پیشرفت رخ می‌دهد. ۲۰ سال پیش، کشورهای نوظهور فقط ۱۵ درصد از گردش مالی شرکت ما را تشکیل می‌دادند؛ اما سهم آنها امروز به ۴۵ درصد رسیده است. آسیا ۶۰ درصد از جمعیت جهان و ۵۰ درصد از تولید ناخالص داخلی جهان را در اختیار دارد. البته به این هم توجه کنید که آسیا با پیشرفتی که دارد، هر روز شهرهای جدیدتری را می‌سازد و تولیدات زیادی را به خود اختصاص می‌دهد. بنابراین، به نظر من لازم و مهم است که در آسیا خود را بهتر معرفی کنیم.
زمانی که چین برنامه رهایی از کرونا را اجرا کرد، کارخانه‌های محلی شما به صورت موقت تعطیل شدند و مجبور شدید هزار کارمند را به مدت شش هفته از کار دور نگه دارید. چگونه این انعطاف‌پذیری را در زنجیره تامین خود ایجاد می‌کنید؟
ما یک مجموعه بین‌المللی هستیم و براساس برنامه‌های بین‌المللی تصمیم‌سازی می‌کنیم. از آنجا که من بخش زیادی از زندگی شخصی‌ام را خارج از اروپا سپری می‌کنم، متقاعد شده‌ام که جهان، محلی‌تر می‌شود و با دسترسی بیشتر کشورها به رفاه، تفاوت‌های فرهنگی، فرآیندها و شیوه‌های انجام کارشان تغییر می‌کند؛ آنها تلاش می‌کنند خودشان را تقویت کنند. بنابراین، ما در اشنایدرالکتریک الگویی را ارائه کرده‌ایم که آن را هاب‌های چندگانه نامیده‌ایم. این مدل براساس مناطقی ساختار پیدا کرده که در زنجیره ارزش به صورت کامل مستقل عمل می‌کنند. در واقع، بخش مربوط به کشور چین در اشنایدرالکتریک تا حد بسیار زیادی به صورت محلی مدیریت می‌شود و خودمختار است. در زمان بروز کرونا براساس نیازها و قوانین محلی عمل می‌کند و خود را با تصمیمات محلی تطبیق می‌دهد.
اما اینکه هزار کارمند از کار بیکار شوند یک موضوع عادی نیست. مقامات چینی می‌گفتند دستیابی به شرایط عادی پس از بروز کرونا ممکن بود تا پنج سال به طول بینجامد. به نظر می‌رسد شما به عنوان مدیرعامل باید چنین موضوعی را بهتر مدیریت می‌کردید. این‌طور نیست؟
دیدگاه ما در چین، براساس موقعیت و شرایط این کشور تعریف شده است. ما در چین، مانند شرکت‌های چینی عمل می‌کنیم. دیدگاه فعالیتی ما در آمریکای شمالی، نمی‌تواند در چین موفق باشد. اولویت‌های ما در اروپا که با نوعی بحران بزرگ انرژی دست‌وپنجه نرم می‌کند، با اولویت‌های ما در آمریکای شمالی، چین یا هند بسیار متفاوت است. در واقع می‌خواهم این را بگویم که ما براساس موقعیت و شرایط خاص چین، برنامه‌ریزی خاص همان منطقه را انجام می‌دهیم تا بتوانیم موفق‌تر باشیم.
به عنوان رهبر یک شرکت بسیار بزرگ، آیا اعتقادی به تصمیم‌گیری پس از مشورت دارید یا اینکه در تصمیم‌گیری‌ها به دانسته‌ها و توانایی‌های خود تکیه می‌کنید؟
بسته به شرایط شرکت و موقعیت اجرایی، از هر دو روش استفاده می‌کنم. اما موضوع این است که استراتژی‌های من برای اداره اشنایدرالکتریک را مشاوران تعیین نمی‌کنند؛ بلکه مشتریانم هستند که این استراتژی‌ها را مشخص می‌کنند. من دیدارهای زیادی با مشتریانمان دارم. در این دیدارها، بینش‌های وسیعی درباره عملکردمان به دست می‌آورم. همه چیز از مردم شروع می‌شود. از مخاطبان و مشتریانمان. ما در اشنایدرالکتریک اعتقاد داریم که افراد بزرگ، شرکت‌های بزرگ را می‌سازند. من شرکت را مانند یک خانواده نمی‌دانم؛ شرکت من، یک تیم ورزشی است. در این تیم به افراد بسیار متفاوتی نیاز دارید و نباید از فردی که در حمله خوب عمل می‌کند، به عنوان دروازه‌بان استفاده کنید. مهم‌ترین چیزی که در شرکت من وجود دارد، روحیه فعالیت‌های تیمی است.
بهترین راه برای مدیریت و ایجاد انگیزه در کارکنان را چه می‌دانید؟
برخورداری از سمت‌وسوی مشخص و همچنین ثابت‌قدم بودن در فعالیت‌ها موضوع بسیار مهمی است. اگر کارکنانتان بدانند به کجا می‌خواهید برسید، بیشترین سطح توانایی خود را برای دستیابی به این اهداف استفاده می‌کنند. آنها نمی‌خواهند شکست بخورند؛ می‌خواهند تاثیرگذار باشند. اگر ما بتوانیم ارزش‌های خود را به صورت قوی‌تر تعریف کنیم، افراد هم عملکرد صحیحی از خود بر جای می‌گذارند. با اجرای این روند، آنها قدرتمندتر می‌شوند و به صورت طبیعی، شرکت شما هم می‌تواند به نتایج بهتری دست پیدا کند.
صلاحیت افراد متقاضی استخدام در شرکت شما چگونه ارزیابی می‌شود؟ آیا ترجیح می‌دهید فردی را که نمرات بالایی در یک دانشگاه معتبر به دست آورده استخدام کنید یا فردی را که مدرک متوسط اما تجربه بیشتری دارد؟
صادقانه بگویم که من بیشتر به دنبال متنوع‌تر کردن تجربه‌های افراد حاضر در تیم اشنایدرالکتریک هستم. یکی از موضوعاتی که برایم بسیار اهمیت دارد این است که افراد چگونه از شکست‌های خود رهایی پیدا کرده‌اند و توانسته‌اند شکست‌ها را تبدیل به تجربه‌ای برای به دست آوردن موفقیت کنند. اگر بخواهید روی فردی سرمایه‌گذاری کنید که تاکنون شکست نخورده، ممکن است اشتباه مرگباری مرتکب شوید؛ این اقدام خطرناک است. اگر کسی شکست نخورده باشد، می‌تواند به این معنی باشد که به احتمال زیاد، به اندازه کافی تلاش نکرده است.
شما را به عنوان مدیرعاملی می‌شناسند که دوست دارد از دفتر خود خارج شود، سفر کند و با مردم دیدار داشته باشد. آیا رهبران کسب‌وکار در دیگر کشورهای جهان را به انجام این کار تشویق می‌کنید؟
البته؛ شما به عنوان یک مدیر، به عنوان رهبر یک کسب‌وکار می‌توانید جلسه برگزار کنید و به بررسی آمار و ارقام بپردازید؛ اما زمانی که با مشتریان خود گفت‌وگو می‌کنید، از نیازهای آنها ایده می‌گیرید. البته این دیدارها فقط در مشتریان خلاصه نمی‌شود؛ این دیدارها باید همیشگی باشد و با همه سرمایه‌گذاران، افراد نقش‌آفرین در محیط پیرامونی شرکت و ذی‌نفعان انجام شود. دیدارهای من همیشه به صورت رودررو انجام نمی‌شود؛ گاهی به صورت مجازی هم با مشتریانم صحبت می‌کنم. اما اگر می‌خواهید متوجه شوید که در کدام‌یک از بخش‌های بازار شما چه اتفاقی روی می‌دهد، باید به صورت شخصی بر آن نظارت داشته باشید. در واقع، شما باید با حضور در مناطق مختلف، گفت‌وگوهای مختلف و برنامه‌های حضوری مختلف، متوجه شوید که چه نیازهایی وجود دارد تا بتوانید به خوبی آنها را برطرف کنید. این، تنها روش سودآوری و افزایش ارزش شرکت است.
منبع: تایمز
