آیا همکاری افراد از فرهنگ‌های مختلف در قالب یک شرکت، امکان‌پذیر است؟
روغن وآب!
«مایکل برایتون» حس می‌کرد کسی به او سیلی زده است. زمانی که کالاگان، رییس هیات مدیره رویال بیسکیتز واقع در لندن با عصبانیت سر او و هم رده آلمانی‌اش داد می‌زد، او تنها بیشتر در صندلی چرمی‌اش فرو می‌رفت. «هیچ مدرکی دال بر‌اینکه شما دو نفر روی‌این برنامه پرورش رهبری کار کرده باشید، وجود ندارد.این افتضاح است. شما بیش از سه ماه فرصت داشتید که‌این برنامه را سر و سامان بدهید نه‌اینکه تنها تکه‌هایی از ارائه‌های منابع انسانی را کنار هم بچینید.»
سریما نازاریان
«مایکل برایتون» حس می‌کرد کسی به او سیلی زده است. زمانی که کالاگان، رییس هیات مدیره رویال بیسکیتز واقع در لندن با عصبانیت سر او و هم رده آلمانی‌اش داد می‌زد، او تنها بیشتر در صندلی چرمی‌اش فرو می‌رفت. «هیچ مدرکی دال بر‌اینکه شما دو نفر روی‌این برنامه پرورش رهبری کار کرده باشید، وجود ندارد.این افتضاح است. شما بیش از سه ماه فرصت داشتید که‌این برنامه را سر و سامان بدهید نه‌اینکه تنها تکه‌هایی از ارائه‌های منابع انسانی را کنار هم بچینید.» شیشه‌های اتاق کنفرانس با صدای کالاگان به لرزه در‌آمده بود و آنتونی مایلز مدیر بازاریابی رویال بیسکیتز با گذشتن از جلوی‌این سالن تنها ابروهایش را بالا برد و قدم‌هایش را سریع‌تر کرد.
کالاگان یک میلیاردر خود ساخته بود که برای اخلاق تندش معروف بود ولی برایتون هرگز چنین حرف‌هایی نشنیده نبود با‌اینکه بیش از پنج سال مدیر منابع انسانی سازمان بود. او می‌خواست تقصیر‌ها را سر همکار آلمانی‌اش که از ادلینگ (سازمانی که زمانی رقیب بود و اکنون شریک تجاری رویال بیسکیتز)امده بود بیندازد ولی هیچ نگفت.
اگر کسی از بیرون ماجرا را می‌دید، به نظرش چنین ترکیبی از دو کمپانی به‌این بزرگی چنین نتایجی هم در بر می‌داشت. در ۳۰ ژانویه کالاگان به همراه مدیر عامل سازمان رویال بیسکیتز هینز برکارت در مقابل رسانه‌ها‌آمده بود که‌این همکاری تجاری را رسما اعلام کند. در یک طرف قضیه رویال بیسکیتز بود یک سازمان نو آور که به تنهایی صنایع خوراک تفریحی انگلیس را متحول کرده بود و در سمت دیگر سازمان آلمانی ادلینگ قرار داشت که آن هم یک سازمان ۱۲۰ ساله و یک برند پر طرفدار آلمانی بود. سازمان جدید رویال ادلینگ که ترکیبی از‌این دو کمپانی بود، قرار بود به دومین تولیدکننده مواد غذایی دنیا تبدیل شود.
کالاگان مدیر‌این سازمان جدید می‌شود و بورکارت عضو هیات مدیره و سازمان از قوانین آلمان و انگلیس اطاعت می‌کرد. حداقل روی کاغذ که همه چیز عالی به نظر می‌رسید ولی به نظر می‌رسید که‌این ادغام سخت‌تر از آنی که در ابتدا به نظر می‌رسید بود و الان دیگر
ماه می بود. همه کارها از برنامه زمانی عقب افتاده بود. کالاگان فکر می‌کرد که مشکلی که برایتون و والاچ برای‌ترکیب برنامه‌های توسعه رهبری برای سازمان جدید داشتند، از مسخره‌ترین مشکل‌ها بود. او مشکلات بزرگ‌تری داشت. روزنامه‌ها با او همکاری نمی‌کردند و دولت‌های آلمان و انگلیس هنوز قرارداد را‌امضا نکرده بودند. و رای نهایی سرمایه گذاران هم هنوز معلوم نبود.
«شما دو تا باید بخشی از راه حل باشید، نه قسمتی از مشکل. شما باید الگویی برای سایر بخش‌های سازمان برای همکاری باشید. با برنامه‌ای که شما طراحی می‌کنید، مدیران باید بفهمند که پرورش مهارت‌های رهبری بسیار مهم است و پیش رفتن در‌این سازمان به توانایی‌های افراد بستگی دارد. شما یک هفته فرصت دارید که با برنامه‌ای که بسیار بهتر از برنامه هر کدام از سازمان‌ها باشد برگردید.» و اتاق را‌ترک کرد.
والاچ به مایکل گفت: «به نظر می‌رسد باید به رویکرد‌هایی فراتر از رویکرد هر کدام از سازمان‌ها دست بیابیم.»
برایتون گفت: «حرف‌هایش را نشنیدی؟ او‌این برنامه را تنها یک الگو می‌داند برای دیگران و‌اینکه ما دیگر وقت کافی برای نظر سنجی و‌اینها نداریم.»
«درست است، ولی چگونه می‌توانیم یک برنامه بهتر را به صورت‌ایزوله از دیگران‌ایجاد کنیم؟ من الان باید به مونیخ برگردم. پس فردا صبح در دفتر من همدیگر را ببینیم؟»
«حتما، فقط‌اینکه ما تا حالا سه جلسه داشته‌ایم. وقتش است که برخی تصمیمات کلی را بگیریم و زودتر هم‌این کار را بکنیم.»
والچ گفت: «ضرب المثلی آلمانی هست که می‌گوید وقتی در مسیر اشتباه هستی، دویدن چه فایده‌ای دارد؟»
«ما هم در انگلیس می‌گوییم در زمان توفان، هر اسکله‌ای خوب است.»
چرا آنها نمی‌توانند مانند ما باشند؟
برایتون در مسیر برگشتش به دفترش آنتونی مایلز را دید که تکه‌ای روزنامه را به دستش داد که بخواند:
ادغام رویال بیسکیتز با سازمان آلمانی ادلینگ بزرگ‌ترین ادغام در تاریخ صنایع غذایی بوده است. ولی کارکنان انگلیسی چندان هم از‌این قضیه راضی نیستند. آنها نگرانند که بسیارشان کارشان را از دست خواهند دارد و‌اینکه فرهنگ سازمانشان تغییر خواهد کرد.
برایتون آه کشید و گفت: «آره این را می‌دانم. خودم با یکی از این کارکنان حرف زده‌ام. اسمش اندرو مک کیب یک مهندس تضمین کیفیت در سازمان است که ۴۹ سالش است و کارمند بسیار خوبی است. اگرچه دانشگاه نرفته است، ولی خیلی زود به مقام سرپرستی رسیده است. او نگران‌این است که آن طور که خودش می‌گوید یک آلمانی سوسیس خور را جایش بگذاریم. ولی همین بحث‌ها درآلمان هم هست. آنها هم نگرانند که هیات مدیره بیشتر انگلیسی باشند تا آلمانی و‌اینکه ما قدر تاریخ ۱۲۰ ساله سازمان را ندانیم.»
زمانی که برایتون به دفترش برگشت، دوباره لیستی از مدیران با کفایتی که او و والاچ در مقام‌های مختلف تهیه کرده بودند را نگاه کرد. او می‌دانست که در نهایت مقام‌های مدیریتی برای اینکه دعوا نشود، بین دو سازمان به مساوات تقسیم خواهد شد. او چشمش به اسم‌هایی افتاد که به نظر زیاد با استعداد نیامده بودند. با خودش فکر کرد که کارش در طراحی‌این برنامه توسعه مدیران‌این باید باشد که سعی کند همکاران انگلیسی اش به چشم مدیران آلمانی بیایند. ولی می‌دانست که در دو سال آینده استعداد‌های بسیاری سازمان را‌ترک می‌کنند و فرهنگی که او به سختی برای ایجاد آن کار کرده بود، به سمت نابودی می‌رفت.
صادق بودن
دو روز بعد برایتون به مونیخ رفت تا با والاچ دیدار داشته باشد. ادلینگ بر خلاف ساختمان مدرن رویال بیسکیتز ساختمانی بسیار قدیمی‌داشت و در دفتر والاچ تنها دو صندلی بسیار ناراحت برای نشستن وجود داشتند. هدف رسیدن به برنامه‌ای بود که به رویال ادلینگ یک مزیت رقابتی بزرگ در رهبری بدهد. آنها تنها یک هفته فرصت داشتند، پس او به والاچ گفت: «حداکثر تا پایان‌امروز باید یک شکل کلی از چیزی که می‌خواهیم تحویل دهیم داشته باشیم.»
«ولی برایتون ما هنوز در مسائل بنیادی مخالفیم. شما‌این مساله را که برنامه توسعه رهبری ما حاصل سال‌ها یادگیری است نادیده می‌گیرید و‌اینکه شیوه ما همیشه موفق بوده است.»
و شروع به گفتن حرف‌هایی کرد که به نظر برایتون جزئیات به درد نخور بودند. اینکه آنها چگونه از همان بدو استخدام تنها آلمانی‌های بسیار حرفه‌ای را استخدام می‌کردند و تنها بعد از دو سال کار کردن آنها در دانشگاه خود ادلینگ که به مدلی برای دانشگاه‌های دیگر تبدیل شده بود، کلاس‌هایی در مورد مدیریت می‌گذراندند تا بتوانند ارتقا یابند و اینکه آنها باید در زمینه‌های مختلف مثل کار گروهی با افراد مختلف موفق می‌شدند. بالاخره اینکه مدیریت خوب نیازمند شناسایی بهترین‌ها و دادن آموزش‌های لازم به آنها می‌شود.
«درست است، ولی من کالاگان را می‌شناسم. او می‌گوید برنامه شما خیلی محدود است.» و او گفت که در رویال بیسکیتز همیشه روی تنوع زمینه کارکنان و یاد گیری حین کار تاکید شده است. «ما بهترین‌ها را از سراسر دنیا استخدام می‌کنیم ولی همه افرادی که ما استخدام می‌کنیم، خلاقند و انرژی کار آفرینی دارند. به جای برگزاری کلاس ما آنها را مسوول تیم می‌کنیم و مدیر خلاق‌ترین تیم بهترین شناخته می‌شود و ارتقا می‌یابد. در نهایت اینکه هوش هیجانی، انرژی و تناسب فرهنگی مهم‌ترین معیار‌ها هستند اینها چیز‌هایی نیستند که بتوان آنها را در کلاس آموزش داد و ما با‌این رویکرد همیشه رشد دو رقمی داشته‌ایم.»
«ولی مایکل ما برنامه مان را که در طول سال‌ها به دست آورده‌ایم کنار بگذاریم چون شما فکر می‌کنید رهبری یک هنر است؟ ولی ما توسعه رهبری را یک علم می‌دانیم و به نظر می‌رسد که برنامه شما طراحی شده است که رهبران را به جان هم بیندازد. کدام رهبر بدون توانایی همکاری کردن به اجماع می‌رسد؟»
«می‌دانی؟ به نظرم مشکل شما این است که به آدم‌ها بدبینانه نگاه می‌کنید و به نظرتان نمی‌شود به آدم‌ها اعتماد کرد که خودشان خوب را از بد تشخیص بدهند و به همین دلیل هم سعی می‌کنید همه چیز را از روی روند‌های از پیش تعیین شده انجام دهید.»
حقایق تلخ
برایتون پس از برگشتن به منزل به کافه‌ای نزدیک رفت که کمی آرام شود. آنجا مایلز را دید پس کنارش نشست و راجع به پروازش به آلمان حرف زد. «من حداکثر تلاشم را برای کار کردن با او می‌کنم، ولی او خیلی کله شق و منظم است.»
«خب مسلما تفاوت‌هایی هست، ولی کالاگان اینها را بهانه‌ای برای جلو نرفتن برنامه عالی‌اش نمی‌داند. فکر کن، او یک برنامه عالی استراتژیک چیده است و پیاده سازی آن به عهده ما است. پس او هیچ بهانه‌ای را قبول نمی‌کند.»
«ولی‌این ادغام با کارهای دیگری که ما کرده‌ایم، خیلی متفاوت است، اختلاف فرهنگ‌ها کم چیزی نیست که حالا باید با اختلاف ملیت‌ها هم سر و کله بزنیم. و می‌دانی، مشکل تنها والاچ نیست، کارکنانمان دارند از اینکه آلمانی‌ها خیلی جدی هستند، شکایت می‌کنند.»
من خودم چند سال پیش مدتی آلمان زندگی کردم. آنجا نامزدی داشتم که در روز اول به نظرم خیلی مرتب و منظم می‌آمد. همه چیز در خانه شان‌تر و تمیز و سر جایش بود و من فکر می‌کردم که او خیلی جدی است. ولی پس از مدتی فهمیدم که او خیلی انعطاف پذیر است و‌اینکه مرتب بودن زیاد هم بد نیست و پس از مدتی او بود که تصور می‌کرد من خیلی جدی‌ام.»
«پس تو می‌گویی همه‌این اختلاف‌ها به دلیل تفاوت رویکرد است؟»
«ببین، این را من نمی‌گویم، خود کالاگان هم همیشه می‌گوید جهانی فکر کنید. ولی آیا این موضوع به این معنا است که ما فکر کنیم محصولاتمان را در کجای دنیا می‌توانیم بفروشیم یا راجع به‌این است که بتوانیم چیز‌ها را از زاویه‌های مختلف ببینیم. سعی کن فراتر از یک آلمانی و انگلیسی فکر کنی. ببین آیا می‌شود این چیز‌ها را به مدیران یاد داد؟ چون اگر بشود، برنامه شما باید هدفش همین باشد.»
برایتون گفت: «تو درست می‌گویی و مسلما کالاگان نمی‌گذارد اختلاف‌های فرهنگی جلوی برنامه استراتژیک عالی اش را بگیرند. آن نامزد آلمانیت چی شد؟»
مایل گفت: «آخر کار معلوم شد که ما خیلی با هم تفاوت داریم.»
سوال: آیا برخورد فرهنگی می‌تواند این ادغام فرا مرزی را به شکست منتهی کند؟
منبع: HBR
ارسال نظر