لزوم حمایت مدیریت در پایدارسازی سازمان
نویسندگان: دارسی هیچکاک و مارشا ویلارد
مترجم: مهدی نیکوئی
منبع: کتاب حرکت به سمت پایداری
سازمانهایی که پایدار هستند و جایگاه مستحکمی در جامعه و بازار رقابتی به دست آوردهاند، همواره کار خود را با یک تلنگر آغاز کردهاند. همواره یک نفر یا گروه، پیشگامی پایدار شدهاند و بقیه سازمان را هم با خود همراه کردهاند. اگر پیشگامان پایداری، افرادی از کف سازمان باشند و قدرتی نداشته باشند، کار دشواری در پیش دارند. اما آن دسته از پیشگامان پایداری که از حمایت مدیریت برخوردار بوده و میتوانند از قدرت رسمی خود استفاده کنند، راحتتر میتوانند سازمان خود را به سمت پایداری سوق دهند.
نویسندگان: دارسی هیچکاک و مارشا ویلارد
مترجم: مهدی نیکوئی
منبع: کتاب حرکت به سمت پایداری
سازمانهایی که پایدار هستند و جایگاه مستحکمی در جامعه و بازار رقابتی به دست آوردهاند، همواره کار خود را با یک تلنگر آغاز کردهاند. همواره یک نفر یا گروه، پیشگامی پایدار شدهاند و بقیه سازمان را هم با خود همراه کردهاند. اگر پیشگامان پایداری، افرادی از کف سازمان باشند و قدرتی نداشته باشند، کار دشواری در پیش دارند. اما آن دسته از پیشگامان پایداری که از حمایت مدیریت برخوردار بوده و میتوانند از قدرت رسمی خود استفاده کنند، راحتتر میتوانند سازمان خود را به سمت پایداری سوق دهند. آنها میتوانند ساختارها و فرآیندهای سازمان را برای رسیدن به هدف پایداری تغییر دهند. با این حال، چنین موضوعی به معنای آن نیست که اقدامات آنها باید خارج از اصول حرفهای پیش برود. روشهای زیر میتواند برای موفقیت آنها موثر باشد.
کمیتههای راهبری
یک کمیته راهبری با یک تیم سبز (که برنامههای غیررسمی را مدیریت کرده و تلاش در گسترش فرهنگ پایداری میکند)، تفاوتهای زیادی دارد. فعالیت در کمیته راهبری بر خلاف تیم سبز، داوطلبانه نیست و اعضای آن از سوی مدیریت منصوب میشوند. این کمیتهها به صورت موقت فعالیت میکنند و موازی ساختارهای سازمانی هستند تا اجرای اصول پایداری را در سازمان تسهیل کنند. اغلب سازمانها برای حرکت به سمت پایداری از برشهای اریب در سازمان استفاده میکنند و افراد مختلف را از تمام بخشهای سازمان به این کمیته میآورند (تا علاوهبر وظایف معمول خود، بخشی از وظایف پروژههای سبز سازمان را هم برعهده بگیرند). این شیوه میتواند نقطه شروع مناسبی باشد. با این حال، در بسیاری از موارد، تیمهای بزرگ انتخاب شده به تدریج کوچکتر شده و در انتخاب افراد دقت بیشتری میشود. به عنوان مثال، زمانی که شرکت سیمپلات آمریکا که در ایالت آیداهو فعال است، شروع به پایدار کردن فعالیتهای خود کرد، یک کمیته راهبری گسترده ۲۰ نفری تشکیل داد.
این کمیته در گام دوم از افرادی شکل گرفت که بسیار کارآ بودند و به خوبی از عهده وظایف پستهای خود برمیآمدند. شکل جدید کمیته راهبری آنها شامل دو نفر از ۵ مدیر ارشد سازمان بود، یک عضو از آزمایشگاه داشت (برای انجام تحقیقات)، یک مسوول خرید را شامل میشد، یک نماینده از واحد محیط زیست در آن ایفای نقش میکرد و در نهایت یک نفر هم از واحد نگهداری و برنامهریزی نیازهای کمیته راهبری را پیگیری میکرد. آنها همچنین کرسیهایی برای اعضای عادی در نظر گرفتند که به صورت چرخشی انتصاب میشدند. با تشکیل چنین کمیتهای، زمانی که در مورد یک موضوع و حرکت به سمت یک هدف تصمیمگیری میشود، مهارتها و نفوذ کافی برای محقق کردن آن وجود دارد.
کارگروهها و تیمهای پروژه
کمیتههای راهبری بهطور معمول به کارگروهها یا تیمهای پروژهای تقسیم میشوند تا هر کدام از آنها روی پروژههای خاصی بهکار بپردازند. به عنوان مثال، ممکن است یک تیم مسوول بررسی میزان انتشار گازهای گلخانهای شود و تیم دیگری بهطور همزمان به بازسازی ساختارها و تجهیزات بپردازد. غالبا بهکارگرفتن یک تسهیلگر حرفهای برای پیش بردن کارها به مطلوبترین شکل، مفید خواهد بود.نخستین کاری که باید انجام دهید، اطمینان یافتن از مسیر صحیح حرکت این تیمها است. برای رسیدن به این منظور، نیاز است که در زمان تشکیل این تیمها، ماموریت آنها بهخوبی مشخص شود و عضوگیری و روشهای فعالیتشان هم بهطور واضح تشریح شود. در این صورت، ابهام به حداقل میرسد و از نتایج غیرمنتظره، تلاشهای بیهوده و فرسودگی ناشی از فشار بیش از حد کار جلوگیری میشود. توصیه ما آن است که از یک فرآیند «شروع» کار استفاده کنید که به تمام این مولفههای حیاتی توجه میکنند:
چرا؟ مطمئن شوید که قادر هستید تا نیاز کسبوکار خود را به پروژه پیش رو مشخص کنید. تعیین کنید که نتایج مورد انتظار پروژه کنونی قرار است کدام مسائل استراتژیک سازمان را تامین کنند. هر چقدر که تلاشهای پیشرو با اهمیتتر به نظر برسند، اعضا هم انرژی و تعهد بیشتری را در کار خود نشان خواهند داد.چه کسی؟ در انتخاب افراد خود، بهصورت بلندمدت و استراتژیک تصمیمگیری کنید. اینکه در بین اعضای تیمها، افراد داوطلب هم حضور داشته باشند، موضوع مثبتی است. در این صورت، آنها علاقه بیشتری برای پیشبرد کار خواهند داشت. با این حال، باید به این موضوع هم توجه شود که افراد انتخاب شده دارای تخصص، قدرت و نفوذ کافی برای انجام کار و اثرگذاری مناسب بر دیگران باشند و همزمان از تمامی گروههای متاثر از تغییرات (که بهعنوان مثال شغلشان یا فرآیندهای کاری آنها دستخوش تغییر میشود)، نمایندهای در تیم وجود داشته باشد.
چه چیزی؟ هدف ایجاد این تیمها را از طریق نتایج قابل اندازهگیری به وضوح مشخص کنید. موعدی مشخص برای به انجام رسیدن هر بخشی از کار تعیین کنید. این موضوع به اعضا کمک میکند تا انتظارات خود را مدیریت کرده و حوزههای پروژه هم مشخص شود. در صورت امکان، وظایف آنها را به وسیله سوالاتی ساده تعیین کنید. این موضوع را تشریح کنید که در مورد چه مسائلی میتوانند تصمیمگیری کنند و در چه مسائلی تنها میتوانند پیشنهاددهنده باشند. کی و کجا؟ زمانی که بتوانید بهطور نسبتا دقیق مدت زمان پروژه را تخمین بزنید، راحتتر میتوانید افراد را بهکار بگیرید. آنها قرار است چند بار در هفته و به چه مدت با یکدیگر ملاقات کرده و کارها را به پیش ببرند؟ با اطمینان یافتن از اینکه زمان و منابع کافی برای انجام پروژه (فضای ملاقات، دسترسی به دادهها، مجوز مدیریت و...) دارند، احتمال موفقیت آنها را افزایش دهید. چگونه؟ ایدهآل آن است که این افراد توسط تسهیلگران ماهر هدایت شوند. همچنین، تعیین نقشهای افراد، فرآیندها و همچنین قوانین پایهای جلسات، در رسیدن به اهداف اثربخش خواهد بود. تمامی نیازهای احتمالی آنها را مدنظر قرار داده و درباره آن به گفتوگو بنشینید. ارزیابیها، ابزارها، تحقیقات، بودجه و منابع مالی و در نهایت هر منبع دیگری که مورد نیاز آنها خواهد بود، باید تامین شود.
nikoueimahdi@gmail.com
ارسال نظر