روشی برای بازسازی فرهنگی و انگیزه‌بخشی به کارکنان
برای تغییر فرهنگ، داستانهای جدید بسازید
هر شرکت بزرگی وقتی می‌‌‌خواهد کسب‌‌‌وکار خود را دگرگون کند، دست به اقدامات متعددی می‌‌‌زند. مثلا استراتژی‌‌‌های جدید طراحی می‌‌‌کند، ساختار خود را بازسازی می‌‌‌کند، دیجیتالی می‌‌‌شود یا حتی صنعت خود را تغییر می‌‌‌دهد. اما خیلی مواقع، این تلاش‌‌‌ها که کلی هم رویشان فکر شده، با شکست مواجه میشوند. چرا؟ به دلیل فرهنگ شرکت. اگر فرهنگ با استراتژی جدید متناسب نباشد، محکوم به شکستید. پس بدیهی است که باید فرهنگ خود را تغییر دهید، درست است؟ خب همه ما می‌‌‌دانیم که کار سختی است. تغییر فرهنگ، فقط وابسته به مدیر عامل نیست. محدود به اسناد منابع انسانی هم نیست. حتی تعریفش هم سخت است، چه برسد به تغییرش. اما «جی بارنی»، نویسنده و استاد مدرسه کسب‌‌‌وکار «اکلز» وابسته به دانشگاه یوتاه، همراه با دو تن از همکارانش، درباره رهبرانی تحقیق کرده که توانستهاند فرهنگ سازمانشان را طوری تغییر دهند که متناسب با استراتژی جدیدشان باشد. چکیده مطالعاتش در یک جمله خلاصه می‌‌‌شود: «این رهبران چگونه داستان‌‌‌هایی روایت کردند تا تغییر را ترویج و تقویت کنند؟». داستان‌‌‌هایی حول محور محیط کار. چون بخش اعظمی از فرهنگ، صحبت‌‌‌هایی است که میان کارکنان و مدیران با یکدیگر، درباره یکدیگر، درباره شرکت و نوع فعالیتش رد و بدل می‌‌‌شود. پس برای ایجاد یک فرهنگ، باید روی داستان‌‌‌ها تمرکز شود. داستان‌‌‌هایی که توسط افراد روایت میشوند.
بارنی اخیرا مهمان «کرت نیکیش»، از دبیران ارشد مجله کسب‌‌‌وکار هاروارد بوده و درباره این موضوع صحبت کرده که گوشه‌‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌‌خوانیم:
کرت: بارنی، خوشحالیم که مهمان ما هستی. تو با ده‌‌‌ها مدیرعامل صحبت کرده‌‌‌ای که بعضی‌‌‌هایشان در تغییر فرهنگ موفق بوده و بعضی دیگر شکست خورده‌‌‌اند. به‌نظر می‌‌‌رسد که تغییر فرهنگ، شانسی نیست.
بارنی: ممنونم. نمی‌‌‌گویم که شانس یا زمان در آن تاثیری ندارند. همیشه این دو مورد وجود داشته‌‌‌اند. اما ما با بسیاری از مدیران ارشد صحبت کرده‌‌‌ایم که بعضی‌‌‌هایشان، توانستهاند فرهنگ سازمانشان را تغییر دهند و این کار را بارها و طبق یک الگوی خاص انجام دادهاند. این یعنی فقط شانس نیست، یک مهارتی هم در کار است. کار ما شناسایی مهارت‌‌‌هایی بود که تغییر فرهنگ را ممکن می‌‌‌کردند.
شما می‌‌‌گویید اگر می‌‌‌خواهی فرهنگ را تغییر دهی، داستان بگو. به‌نظر می‌‌‌رسد که راه‌حل‌تان برای یک مشکل سخت، بسیار ساده است.
اجازه بده تجربه همکارم «مانوئل»، مدیر عامل شرکت «تلسپ» را تعریف کنم. یک شرکت مخابرات برزیلی با قوانین سختگیرانه دولتی و فرهنگ و ارزش‌‌‌های شدیدا «بالا به پایین». مثلا هیچ کسی اجازه نداشت با مدیر عامل سوار آسانسور شود. شرکت به دلیل ورود به فضای رقابتی جدید و مواجهه با رقبای جدید، ناچار بود این روال را تغییر دهد، تکنولوژی‌‌‌های جدید وارد کند و قوانین را کمی شل کند. و همه این‌‌‌ها قرار بود همزمان اجرا شوند.
مانوئل چه کار کرد؟
قدم اول تغییر استراتژی بود. اهداف تعیین‌‌‌شده توسط دولت، دیگر تنها دغدغه‌‌‌اش نبودند بلکه باید فرهنگی ایجاد می‌‌‌کرد که در آن، خدمات مشتری و نیازها و رضایت آنها نیز در اولویت باشند. پس اولین کاری که او کرد، خلق داستان اول بود (چون در ادامه ماجرا، چند داستان دیگر هم خلق کرد). در آن زمان، یک تکنولوژی جدید به محصولات شرکت اضافه شده بود که درست کار نمی‌‌‌کرد. مانوئل به صورت ناشناس با پشتیبانی خودشان تماس گرفت. او یک کارمند نیمه‌‌‌وقت بود. این را هم بگویم که طبق فرهنگ سابق، واحد پشتیبانی مخابرات به دو بخش تقسیم می‌‌‌شد. یکی برای مدیران ارشد و دیگری برای بقیه، یعنی مشتری‌‌‌ها. اولین کاری که مانوئل کرد این بود که بخش مربوط به مدیران ارشد را کاملا حذف کرد. گفت: «تکنولوژی جدید، مشکل دارد. پس همه باید بروند به بخش پشتیبانی از مشتری». خلاصه، با کارمند پشتیبانی، دو ساعت حرف زد و در نهایت، مشکل حل نشد. سپس مانوئل به او گفت «می‌‌‌خواهم بدانی که من مدیر عاملت هستم». چند دقیقه طول کشید تا کارمند حرفش را باور کند. بعد مانوئل از او پرسید: «برای آنکه بتوانی مشکل فنی این محصول را حل کنی، به چه چیزهایی نیاز داری؟». کارمند موارد مورد نیازش را نام برد. چهارده مورد بود. مانوئل پرسید: «چند مورد از این اطلاعات را در اختیار داری؟». کارمند گفت: «دو سه تا». سپس مانوئل از او خواست که با چند نفر از همکارهایش در جلسه بعدی مدیران ارشد شرکت کنند و توضیح دهند که برای دسترسی به آن ۱۴ مورد، چه کارهایی باید انجام شود. یادتان باشد که آن سازمان، ساختاری به شدت سلسله‌‌‌مراتبی داشت و مانوئل داشت کاملا خلاف روال همیشگی عمل می‌‌‌کرد.
درست است. مثل این است که از رده خیلی پایین به بالاترین سطح بپری.
تازه! مسوول پشتیبانی، کارمند رسمی شرکت نبود بلکه قراردادی و نیمه‌‌‌وقت بود. خلاصه، او و همکارهایش در جلسه حاضر شدند و نیازهایشان را توضیح دادند. مانوئل از آنها تشکر کرد. آنها هم رفتند. سپس به سایر مدیرها رو کرد و گفت «باید تا دو هفته دیگر، برنامه بریزیم و تمام اطلاعات و موارد لیست را که برای پشتیبانی از این محصول نیاز داریم، جمع‌‌‌آوری کنیم. تا زمانی که برنامه نریختیم، فروش آن محصول را متوقف می‌‌‌کنیم چون یک شرکت مشتری‌‌‌مدار، نباید محصولی بفروشد که نتواند از آن پشتیبانی کند. سپس باید یک برنامه ارائه دهید که نشان دهد چگونه آن اطلاعات را به دست آوریم. به من نه. به همین مسوولان پشتیبانی ارائه دهید. پس از حالا به بعد، شما به جای گزارش دادن به من، به آنها گزارش می‌‌‌دهید.»
دو هفته بعد، همان‌طور که انتظار می‌‌‌رفت، اطلاعات را به دست آوردند و محصول، بسیار موفقیت‌‌‌آمیز از آب درآمد. این از نظر فرهنگی، یک انقلاب در طرز فکر نسبت به فرهنگ سازمان است. تغییر تفکر نسبت به کسی که مسوول است، نسبت به ارزش‌‌‌های سازمان، یعنی مشتری و روابط مشتری. سلسله‌‌‌مراتبی، تعظیم در مقابل رئیس و اجرای فرمان او، دیگر مساله نیست.
منظورت را فهمیدم. اما در ماجرایی که تعریف کردی، هیچ داستانی روایت نشد. عملی به شکل متفاوت انجام شد. و موثر بود چون استراتژی پشتش بود. پس داستانش چه بود؟
جالب همینجاست. قرار نیست کار را با داستان شروع کنی. تو وارد عمل می‌‌‌شوی و همان اقدامات، داستان‌‌‌هایی خلق می‌‌‌کنند که کارمندها برای هم روایت می‌‌‌کنند. به مرور زمان، ممکن است بارها و بارها تعریفش کنند. پس وقتی داری داستان را خلق می‌‌‌کنی، ابتدا درگیر انجامش هستی. داری کاری انجام می‌‌‌دهی که خلاف روال فرهنگی سابق است و این یکی از مشخصه‌‌‌های یک داستان موفق است. داستانی موفق است که گذشته را در هم بشکند و مسیری به آینده باز کند. اما عقب‌‌‌نشینی از عمل و اقدام، بسیار سخت‌‌‌تر از کلمات است.
پس اول اقدام می‌‌‌کنیم. سپس داستان‌‌‌ها خلق میشوند. این رهبران، داستان‌‌‌ها را نمی‌‌‌نویسند. برایشان با جزئیات برنامه‌‌‌ریزی نمیکنند. داستان‌‌‌ها خودشان به شکلی حقیقی، خلق میشوند، چون منعکس‌‌‌کننده باورهای عمیق درباره اقداماتی هستند که سازمان باید انجام دهد. سپس به اشتراک گذاشته میشوند. اتفاقی که می‌‌‌افتد این است: داستانهای جدیدی که حامی فرهنگ جدید هستند، جایگزین داستانهای قدیمی‌‌‌ای میشوند که حامی فرهنگ قدیم بودند. و وقتی در سراسر سازمان پخش میشوند، تغییر فرهنگ مشهود می‌‌‌شود.
بنابراین، اگر بخواهیم داستان «نحوه انجام کارها» را تغییر دهیم، کافی است کارها را متفاوت انجام دهیم. سپس افراد به هم می‌‌‌گویند «اینجا کارها متفاوت انجام می‌‌‌شود». پس مهم است که داستان را از خودت در نیاوری، بلکه آن را خلق کنی.
دقیقا. این یکی از نخستین معیارهای ماست. می‌‌‌توانی ده‌‌‌ها داستان درباره تغییرات فرهنگی موفق و ناموفق تعریف کنی. اما داستان باید مخصوص خودت و مطابق با ارزش‌‌‌هایت باشد. اگر مشتریمداری برایت ارزش نباشد، وقتی به کارمندها بگویی که «باید مشتری‌‌‌مدار شویم»، هیچ‌کدام حرفت را باور نمیکنند. کارمندها دورویی را از صد فرسخی تشخیص می‌‌‌دهند.
اعمال ارزش‌‌‌های فردی من به‌عنوان یک رهبر چقدر مهم است؟
در اینجا می‌‌‌رسیم به معیار دوم. رهبر یا مدیر عامل سازمان باید ستاره داستان باشد. می‌‌‌دانم که گفتمان‌‌‌های بسیاری درباره تفاوت تغییر سازمانی از بالا به پایین و پایین به بالا وجود دارد. اما باید تاکید کنم که هیچ تغییر فرهنگی موفقی وجود ندارد که از بالا شروع نشده باشد. یعنی هیچ مثالی وجود ندارد. منظورم این نیست که این رهبران، سایر اعضای سازمان را مشارکت نداده‌‌‌اند. قطعا دادهاند. اما تغییر از بالا شروع می‌‌‌شود و زمانی شروع می‌‌‌شود که حقیقی و خالصانه باشد، وقتی که رهبر سازمان، روال سابق را در هم می‌‌‌‌‌‌شکند و چراغ راه فرهنگ جدید می‌‌‌شود.
او شخصیت اصلی داستان است. سپس بقیه وارد داستان میشوند. مثل مانوئل که شخصیت اصلی داستان تلسپ بود. اما کل تیم اجرایی نیز آنجا بودند. آنها بودند که داستان را خلق و روایت کردند.
ممکن است تکبر به‌نظر بیاید؟
قطعا.
این به تلاش‌‌‌هایت لطمه نمی‌‌‌زند؟
سوالت عالی بود. «چطور قهرمان داستان باشیم اما در عین حال، تواضع و صراحت خود را حفظ کنیم؟» نکته اول این است که تو به‌عنوان رهبر سازمان، همین حالا هم الگو و ستاره هستی. نکته دوم اینکه باید بدانی که تغییرات فرهنگی در سازمان، از بالا شروع میشوند و سپس به سایر سطوح سازمان سرایت می‌‌‌کنند.
ماجرا از این قرار است که تو باید چند تا داستان خلق کنی چون یک داستان به تنهایی کافی نیست.
آدم‌‌‌ها در مواجهه با یک داستان، هنوز هم محتاطند و می‌‌‌گویند: «واقعی است یا نه؟». اما وقتی دو یا سه اقدام بنیادی انجام می‌‌‌دهی، ماجرا دستشان می‌‌‌آید. بعد احساس می‌‌‌کنند که اختیارات کافی دارند تا داستان خودشان را خلق کنند. به عنوان رهبر سازمان، حتی می‌‌‌توانی سراغ یک مدیر ارشد دیگر بروی و بگویی «گوش کن. دوست دارم کاری انجام دهی که داستانی خلق کند که با فرهنگ جدید سازمان همسو باشد.»
اما نباید برایش تعیین کنی که چه جور داستانی خلق کند چون داستان هر کس، باید مخصوص خودش باشد. مثلا «جرمی اندروس»، مدیر یک شرکت تولیدکننده کباب‌‌‌پز به نام «ترگر» تصمیم داشت فرهنگ سازمانش را که بسیار سمی بود تغییر دهد. دفتر سازمان را تعطیل کرد و به ایالت یوتاه نقل مکان کرد. سازمان را از نو بازگشایی کرد و شروع کرد به ایجاد یک فرهنگ جدید از صفر. یکی از ارزش‌‌‌های اصلی او، مشتریمداری بود که سعی می‌‌‌کرد آن را در رفتار و گفتار خودش نیز نشان دهد. در رابطه با مشتریمداری، هیچ محدودیتی وجود نداشت. یک روز، معاون فروش شرکت وارد اتاق جرمی شد و گفت: «شنیدی راب آخر هفته چه کار کرده؟» جرمی گفت «راب دیگه کیه؟.»
معاون گفت: «راب! یکی از کارمندهای ارتباط با مشتری که خیلی هم سختکوش است. یکی از مشتری‌‌‌ها از سیاتل با او تماس گرفته. کباب‌‌‌پزش کار نمی‌‌‌کرده. مشتری، مدیر فروش شرکت کاستکو بوده. راب به حرف‌‌‌هایش گوش کرده و مشکل را تشخیص داده. سپس قطعه مورد نیاز را برداشته و سوار هواپیما شده و به سیاتل رفته و مشکل را حل کرده و برگشته.
مدیر فروش کاستکو ماجرا را برای همکارانش تعریف کرده و داستان در کل شرکت پخش شده و به گوش یکی از مدیرهای ارشد رسیده. آن مدیر هم با من تماس گرفت و گفت می‌‌‌دانستی کارمندتان چه کار کرده؟ این کیفیت خدمات، بی‌‌‌سابقه است.» جرمی گفت: «چقدر عالی. فرهنگ جدید دارد اتفاق می‌‌‌افتد.» در اینجا، راب، داستان خودش را خلق کرد.
در بسیاری از شرکت‌‌‌ها، فرهنگ یعنی جایی که هستی. یعنی نحوه تعامل آدم‌‌‌ها با هم. خیلی از داستان‌‌‌ها در آبدارخانه‌‌‌ها یا کنار آبسردکن‌‌‌ها روایت میشوند. اما بعد از کرونا، دورکاری گسترش پیدا کرد و حالا، خیلی‌‌‌ها از خانه کار می‌‌‌کنند. خیلی از کارها مجازی شده. این چه تاثیری بر پخش و تاثیرگذاری داستان‌‌‌ها دارد؟
اخیرا به جلسه گروهی از مدیران یکی از شرکت‌‌‌های مطرح رفته بودم. فقط گوش می‌‌‌دادم. مدیران ارشد درباره چالش‌‌‌هایی که داشتند صحبت می‌‌‌کردند. لب کلامشان این بود که فرهنگ سازمان‌های ما دارد از هم می‌‌‌پاشد. فرهنگ، چندپاره شده است. دورکاری در دوران کرونا، یک ضرورت بود. اما برای افرادی که دورکاری می‌‌‌کنند، دو چیز سخت است. اولا، خیلی سخت است که داستانهای جدید خلق کنی چون داستان‌‌‌ها زمانی خلق میشوند که گروهی از افراد در شرایطی قرار بگیرند که ارزش‌هایشان محک زده شود. پس خلق داستانهای جدید، خیلی دشوار است. روایت و تبادلشان نیز سخت است.
تکنولوژی‌‌‌های ارتباطی‌‌‌ای مثل زوم، گرچه نوعی از ارتباط را فراهم می‌‌‌کنند اما نمی‌‌‌توانی زبان بدن را تشخیص دهی. تصویری که ما می‌‌‌بینیم، پنج سانتی‌‌‌متر مربع است. در یک جلسه بزرگ. به علاوه، از شرایط و فضا خبر نداریم. افراد در حرف هم می‌‌‌پرند چون کسی نمی‌‌‌تواند زبان بدن دیگری را بخواند. بعد ویدئو را قطع و وصل می‌‌‌کنند و آن وسط هم، سگ یکی از آنها شروع می‌‌‌کند به سر و صدا کردن.
همه این‌‌‌ها باعث میشوند نتوانی احساس و تاثیری که یک داستان تداعی می‌‌‌کند را لمس کنی، حتی اگر داستان، خیلی عمیق و تاثیرگذار باشد. خیلی از شرکت‌‌‌ها دارند از کارمندهایشان می‌‌‌خواهند که به محل کار برگردند. البته بعضی‌‌‌ها مقاومت دارند. اما در محیط‌های کار خالی، داستانی نیز خلق نمی‌‌‌شود. پس یکی از مهم‌ترین انگیزه‌‌‌ها برای بازگرداندن کارمندها به محل کار، بازسازی فرهنگی‌‌‌ست که چندپاره شده است. و داستان‌‌‌ها، می‌‌‌توانند فرهنگ را دوباره احیا کنند.
